人力资源如何推进项目精细化管理

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人力资源如何推进项目精细化管理

省分行今年在全行开展精细化管理年活动，我认为是十分必要的。相对于以前的粗放经营而言，精细化管理是我行未来的必经之路。作为人力资源部门的员工，下面就如何在人力资源部门推行精细化管理谈一点浅见，仅供参考。

一、对当前我行人力资源管理现状的认识

2017年底，工商银行启动了人力资源管理提升项目，这标志着我行的人力资源管理已开始由过去的对“事”的管理转变为向“人”的管理。但综观我行的人力资源管理现状，要全面推行精细化管理，仍存在许多亟待解决的问题，具体表现为：

（一）人力资源管理基础工作较为薄弱。一是在基层行，传统的人事管理还占据着主导地位，人力资源部门的工作人员还缺乏系统的人力资源理论培训，对现代人力资源管理模式有些无所适从；二是人力资源规划落后于金融业务快速发展的需要，与上市后工商银行对人力资源管理的需求还不相适应；三是没有对职位进行分层分类管理，任职资格体系没有完全建立起来。

（二）人力资源管理缺乏科学运作平台。人力资源管理运作平台的科学之处主要表现为人员的招聘、分配、在岗管理、培训以及进行业绩评估和报酬管理与工作结合得相当紧密、相当细致，能调动绝大多数员工的工作积极性。但是，当前完善的人力资源管理运作平台仍未建立起来。

（三）人力资源考核评价方法的科学体系尚未建立起来。目前，我们正逐步建立和完善各项指标考核体系，但与现代人力资源管理的要求相比还有很大差距，有效的考核指标体系仍未建立，考核方法陈旧，往往以民意测验代替考核；考核中没有针对不同岗位、不同层次的从业人员确定不同的考核标准；注重定性考核，忽视定量考核，影响考核结果的准确性。

（四）人力资源管理仍停留在事务性管理层面。在基层行，当前人事管理仍是以事为中心，而不是以人为中心，人力资源管理的技术手段比较落后，从而难于主动做好人力资源管理工作。

（五）人员整体素质偏低，人力资源使用成本偏高。到2017年底，我行有从业人员803人，其中中专以下学历人数比例高达33.4%，而在大专以上学历的员工中，全日制学历的员工则仅占4.23%，表现出学历结构偏低、知识结构不合理、专业人才比例偏低、严重缺少现代复合型人才等特点。在素质不理想的人力资源结构面前，我行的人力资源使用成本呈偏高形态。

（六）人力资源激励机制仍不健全，影响银行从业人员工作积极性和创造性的发挥。一是当前的激励机制不太完善，科学有效激励机制的建立尚需时日。二是职务激励与竞争上岗激励存在一定缺陷，出现重职级和高分低能的现象。三是薪酬分配上的平均主义现象还没有完全消除。四是负激励的手段缺失，不能对那些工作消极、甚至不能胜任本职工作的员工给予相应处罚。五是重物资激励轻精神激励的现象仍然存在。

二、银行人力资源精细化管理的内涵及目标

我认为，精细化管理首先应该是一种科学的管理方法，是现代企业的一种先进的管理文化。它是银行为适应集约化和规模化生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式，它体现的是组织推崇的先进的管理文化；其次，精细化管理也是一种管理理念，它是建立在常规管理的基础上，将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，它体现的是组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；第三，精细化管理推崇的是规则意识，它提倡的是流程操作的程序性和日常管理的规范性。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求，它体现的是组织行为的规范化和程序化。

按以上理解，银行人力资源的精细化管理，应重在企业管理文化的建设、企业管理方式的变革和企业从业人员的角色定位，而这些，均涉及到对“人”的管理。基于此，银行人力资源精细化管理的目标主要有：

（一）以提高人力资本的回报率为目标。据此制定和设计银行人力资源管理模式，尽可能将全行从业人员由单纯的人力变成人力资本。

（二）以取得全行从业人员最大的使用价值为目标。银行从业人员使用价值的最大化也就是从业人员的有效技能最大限度的发挥、员工内在潜能的充分发掘。

（三）以充分发挥全行从业人员最大的主观能动性为目标。通过建立一套科学合理的激励机制，最大限度地发挥全行从业人员的工作积极性和创造性。

（四）以大大降低人力资源使用成本为目标。通过建立过程控制和科学的核算机制，努力降低银行人力资源的使用成本。

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三、在银行人力资源部门推行精细化管理的必要性

（一）推行精细化管理是适应银行同业市场竞争和金融监管的需要。经济全球一体化，促进了我国国有商业银行股份制改革步伐的加快，金融同业竞争已呈多元化并上升到更高层次。过去那种粗放型的管理模式已不能适应当前的市场竞争需要，这在客观上要求现代商业银行必须实行精细化管理，进行管理模式的彻底变革。而人力资源部门作为全行对“人”实施管理的部门，必须更快地推行精细化管理；此外，越来越严格、规范的金融监管，是促进现代商业银行提高自控能力，实现安全、有效经营的外部条件。工商银行作为股份制改造后的国有控股商业银行，必须改变粗放管理的模式，通过不断摸索和实践，实现向精细管理的过渡。体现在人力资源的管理方面，则必须尽快实现由过去的对“事”的管理向对“人”的管理过渡。

（二）推行精细化管理是节约人力资源使用成本，提高综合经营效益的需要。银行的最终经营目标是实现效益最大化，而经营管理过程中的任何一个环节都与银行最终效益的取得有着莫大的关系。银行为了获取最大收益，需要准确的数字来衡量经营状况，如资产回报率、人均效益、人均占比、人力成本和利润等，都需要依靠精细化管理来实现，粗放型管理则无法达到这些要求。

（三）推行精细化管理是实现做强银行，提升银行核心竞争力的需要。一个银行能否最终做强做大，最根本的是看其管理上的优劣。银行要保持业务领先和竞争优势，不仅需要对发展目标和战略规划进行科学系统的分解落实，更需要通过精细管理和提升执行能力来支撑，这就需要对人的匹置要科学化、合理化；同时，金融同业竞争的层次和内涵决定了单凭经验管理已不能适应市场要求，严峻的市场形势要求银行必须创新管理方式。如果银行延续粗放型的管理方式，其核心竞争力就会渐渐丧失，从而失去市场竞争优势。

四、构建银行人力资源精细化管理体系的基本设想

在银行人力资源部门推行精细化管理，是一项复杂、庞大的系统工程，它基本涵盖了银行人力资源管理的方方面面，不可能一蹴而就，必须重点突破、循序渐进、持之以恒。对于基层行人力资源部门来说，可以考虑在构建人力资源规划体系、人力资源素质评价体系、人力资源配置体系、人力资源管理绩效考核体系、薪酬管理体系和人力资源培训与开发体系等六个方面重点推进。

（一）构建现代商业银行的人力资源规划体系。一是进行工作分析。工作分析是通过一系列的程序和方法，分析工作的性质、任务、标准、职责和权限，进而确定担任工作所需的资格条件、能力和素质要求的过程。二是进行职位分类分层管理。建立以岗位为核心的职位管理体系。三是建立任职资格系统。任职资格是指从事某一职位人员所必须具备的知识、经验、技能、素质的总和。任职资格系统是以工作分析和职位分层分类为基础建立起来的，它以职位说明书为载体，由职位基本资料、职位工作描述、任职资格说明、工作环境四部分组成。我们推行的人力资源管理提升项目正是基于这一考虑而设计的

（二）构建现代商业银行的人力资源素质评价体系。一是构建银行人力资源素质评价指标体系。评价指标主要由品德素质结构、身心素质结构、能力素质结构三部分内容组成。二是建造银行从业人员的素质模型。包括素质要素、素质级别和评价方法等内容。三是实行能级管理。能级管理是素质模型中的一部分，是素质模型在实际工作中的一个运用制度，它根据银行从业人员素质评价的结果进行评定分级，以此决定银行从业人员的使用和待遇，实现银行人力资源的有效配置。

（三）构建现代商业银行的人力资源配置体系。一是建立人力资源配置制度体系。当前应建立的制度主要有持证上岗制、全员竞争上岗制、干部聘任试用期制、轮岗交流制、合同管理制等。二是建立人力资源配置模型。在对人力资源配置状况分析的基础上。对人力资源的状况进行分析，判断现有人力资源配置状况是否合理，合理使用员工，并建立相应的效果评估和反馈机制，以更有效的改进人力资源的配置状况。

（四）构建现代商业银行的人力资源管理绩效考核体系。一是构建绩效考核指标体系。对业务类岗位，可选取量化指标。对非业务类岗位，可以确立岗位目标指标，实行目标管理。对所有岗位设立辅助指标，如考勤指标，考核工作态度。二是建立量化考核制度。在明确可操作性的绩效考核指标的基础上，合理确定科学的考核方法，建立科学合理的考核模型。

（五）构建现代商业银行的薪酬管理体系。要加大分配制度改革的力度，在全行大力推行分配改革，真正实现“按绩取酬、多劳多得”，以在全行员工中建立起有效的薪酬激励机制。对业务类岗位，要在工作任务、工作标准、工作责任细分的基础上，探索制定每项业务合理的计价分配办法；对非业务类岗位，也要制定具体可行的工作标准，以推动每个岗位的员工提高工作效率和工作质量

（六）构建现代商业银行的人力资源培训与开发体系。一是做好员工职业生涯设计，编制员工职业发展规划，为银行从业人员的职业发展指明努力的方向，从而最大限度地发挥员工个人才干，实现团队和个体互补的最优化。二是建立培训开发模型。主要包括培训需求分析、培训规划、培训的组织实施、培训评估等内容。三是建立后备人才制度，并进行动态管理。四是实行标杆管理。这是一种将全行从业人员中的优秀员工作为标杆人物向全行进行宣传，并号召全体从业人员向他们学习的一种人力资源开发方式。五是要建立学习型银行，不断更新员工的知识体系。

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