采购谈判技巧有哪些

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采购谈判技巧有哪些

　　篇一：采购谈判技巧及案例

　　采购价格谈判是采购人员与供应商业务人员讨价还价的过程。对于采购人员来说，是想办法压价的过程；而对于业务员来说，是固守报价的过程。而采购员在压价时应掌握五种技巧。

　　第一种技巧：还价技巧

　　1、要有弹性

　　在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格；也不要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在“光天化日下抢劫” , 而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。

　　2、化零为整

　　采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加大计量单位。如：将“公斤”改为“吨”；“两”改为“公斤”；“月”改为“年”；“日”改为“月”；“小时”改为“天”；“秒”改为“小时”等。

　　3、过关斩将

　　所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力。通常供应商不会自动降价采购人员必须据理力争。但是，供应商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管来和供应商议价。当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。

　　若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管（如采购经理，甚至副总经理或总经理）邀约卖方的业务主管（如业务经理等）面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。因此，通常只要招呼一声，就可获得令人意想不到的议价效果。

　　4、压迫降价

　　所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，以致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。

　　此时采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干；若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换供应来源。当然，此种激烈的降价手段会破坏供需双方的和谐关系；当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，因此供需关系难能维持良久。

　　5、敲山震虎

　　在价格谈判中，巧妙地暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价。

　　通过暗示对方不利的因素，从而使对方在价格问题上处于被动，有利于自己提出的价格获得认同。这就是还价法的技巧所在。但必须“点到为止”，而且要给人一种“雪中送炭”的感觉，让供应商觉得并非幸灾乐祸、趁火打劫，而是真心诚意地想合作、想给予帮助一一当然这是有利于双方的帮助，那么还价也就天经地义了。

　　第二种技巧：杀价及让步技巧

　　一、杀价技巧

　　采购谈判中的杀价技巧如下表：

　　二、让步技巧

　　采购人员应知的让步技巧具体如下。

　　●谨慎让步，要让对方意识到你的每一次让步都是艰难的，使对方比充满期待；并且每次让步的幅度不能过大。

　　●尽量迫使对方在关键问题上先行让步，而本方则在对手的强烈要求下，在次要方面或者较小的问题上让步。

　　●不做无谓的让步，每次让步都需要对方用一定的条件交换。

　　●了解对手的真实状况，在对方急需的条件上坚守阵地。

　　●事先做好让步的计划，所有的让步应该是有序的。并将具有实际价值和没有实际价值的条件区另别开来，在不同的阶段和条件下使用。

　　第三种技巧：讨价还价技巧

　　一、欲擒故纵

　　由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智。采购人员应该设法掩藏购买的意愿，不要明显表露非买不可的心态；否则若被供应商识破非买不可的处境，将使采购人员处于劣势。

　　所以，此时采购人员应采取“若即若离”的姿态，从试探性的询价着手。若能判断供应商有强烈的销售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃或另行寻求其它来源的意向，通常，若采购人员出价太低，供应商无销售的意愿，则不会要求采购人员加价；若供应商虽想销售，但利润太低，即要求采购人员酌情加价。此时，采购人员的需求若相当急迫，应可同意略加价格，迅速成交；若采购人员并非迫切需求，可表明绝不加价的意思，供应商则极可能同意买方的低价要求。

　　二、差额均摊

　　由于买卖双方议价的结果，存在着差距。若双方各不相让，则交易告吹：采购人员无法取得必需的商品，供应商丧失了获取利润的机会。因此，为了促成双方的成功交易，最好的方式就是采取“中庸”之道，即将双方议价的差额，各承担一半。

　　三、迂回战术

　　在供应商占优势时，正面议价通常效果不好，此时应采取迂回战术才能奏效。

　　【案例】

　　某超市在本地的总代理购入某项化妆品，发现价格竟比同行业某公司的购入价贵。因此超市总经理要求总代理说明原委，并比照售予同行业的价格。但是总代理未能解释其中道理，也不愿意降价。因此，采购人员就委托原其国的某贸易商，先行在该国购入该项化妆品，再转运至超市。因为总代理的利润偏高，此种转运安排虽然费用增加，但总成本还是比通过总代理购入的价格便宜。

　　当然，此种迁回战术是否成功，有赖于运转工作是否可行。有些原厂限制货品越区销售，则迂回战术的执行就有困难。

　　四、直捣黄龙

　　有些单一来源的总代理商，对采购人员的议价要求置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上：钩”的姿态，使采购人员有被侮辱的感觉。此时，若能摆脱总代理商，寻求原制造商的报价将是良策。

　　【案例】

　　某超市拟购一批健身器材，经总代理商报价后，虽然三番两次应邀前来议价，但总代理商却总是推三阻四，不切主题。后来，采购人员查阅产品目录时，随即发送要求降价 12 ％的传真给原厂。事实上其只是存着姑且一试的心理。不料次日原厂回电同意降价，使采购人员雀跃不已、欣喜若狂。

　　从上述的事例中，可以看出采购人员对所谓的总代理应在议价的过程中辨认其虚实。因为有些供应商自称为总代理，事实上并未与国外原厂签订任何合约或协议，只想借总代理的名义自抬身价，获取超额利润。因此，当采购人员向国外原厂询价时，多半会获得回音。但是，在产、销分离制度相当严谨的国家，如日本，则迁回战术就不得其门而入。因为原厂通常会把询价单转交当地的代理商，不会自行报价。

　　五、哀兵姿态

　　在居于劣势情况下，采购人员应以“哀兵”姿态争取供应商的同情与支持。由于采购人员没有能力与供应商议价，有时会以预算不足作借口，请求供应商同意在其有限的费用下，勉为其难地将货品卖给他，而达到减价的目的。

　　一方面采购人员必须施展“动之以情”的议价功夫；另一方面则口头承诺将来“感恩图报”，换取供应商“来日方长”的打算。此时，若供应商并非血本无归，只是削减原本过高的利润，则双方可能成交；若采购人员的预算距离供应商的底价太远，供应商将因无利可图，不为采购人员的诉求所动。

　　六、釜底抽薪

　　为了避免供应商处于优势下攫取暴利，采购人员应同意让供应商有“合理”的利润，否则胡乱杀价，仍然给予供应商可乘之机。因此，通常采购人员应要求供应商提供其所有成本资料。对国外货品而言，则请总代理商提供一切进口单据，借以查核真实的成本，然后加讨一合理的利润作为采购的价格。

　　第四种技巧：直捣黄龙

　　即使面临通货膨胀、物价上涨时，直接议价仍能达到降低价格的功能。因此在议价协商的过程中，采购人员可以用直接议价的方式进行谈判。其具体技巧有如下四种。

　　技巧一：以原价订购

　　当供应提高售价时，往往不愿意花太多时间在重复议价的交涉上。因此若为其原有的顾客，则可利用此点，要求沿用原来价格购买。

　　技巧二：直接说明预设底价

　　在议价过程中，采购人员可直接表明预设的底价，如此可促使供应商提出较接近该底价的价格，进而要求对方降价。

　　技巧三：不干拉倒

　　此法适用于：当采购人员不想再讨价还价时；当议价结果已达到采购人员可以接受的价格上限。

　　技巧四：要求说明提高售价的原因

　　供应商提高售价，常常归到原料上涨、工资提高、利润太薄等原因。采购人员在议价协商时，应对任何不合理的加价提出质疑，如此可掌握要求供应商降价的机会。

　　第五种技巧：间接议价技巧

　　一、针对价格的议价技巧

　　在议价的过程中，也可以以间接方式进行议价。采购人员可用下列三种技巧来进行协商。 ●议价时不要急于进入主题。在开始商谈时，最好先谈一些不相关的比话题。借此熟悉对方周围事物，并使双方放松心情，再慢慢引入主题。．

　　●运用“低姿势”。在议价协商时，对供应商所提的价格，尽量表示困难，多说“唉” “没办法！”等字眼，以低姿势博取对方同情。

　　●尽量避免书信或电话议价，而要求面对面接触。面对面的商谈，沟通效果较佳，往往可通过肢体语言、表情来说服对方，进而要求对方妥协，予以降价。

　　二、针对非价格因素的议价技巧

　　在进行议价协商的过程中，除了上述针对价格所提出的议价技巧外，采购人员亦可利用其它非价格的因素来进行议价。其具体技巧如下。

　　1、在协商议价中要求供应商分担售后服务及其它费用

　　当供应商决定提高售价，而不愿有所变动时，采购人员不应放弃谈判，但可改变议价方针，针对其它非价格部分要求获得补偿。最明显的例子便是要求供应商提供售后服务，如大件家电的维修、送货等。在一般的交易中，供应商通常将维修送货成本加于售价中，因此常使采购人员忽略此项成本。所以在供应商执意提高售价时，采购人员可要求供应商负担所有维修送货成本，而不将此项成本进行转嫁。如此也能间接达到议价功能。

　　2、善用“妥协”技巧

　　在供应商价格居高不下时，采购人员若坚持继续协商，往往不能达到效果。此时可采取妥协技巧，对少部分不重要的细节，可做适当让步，再从妥协中要求对方回馈。如此亦可间接达到议价功能。但妥协技巧的使用需注意以下几点。

　　◎ 一次只能做一点点的妥协，如此才能留有再妥协的余地。

　　◎ 妥协时马上要求对方给予回馈补偿。

　　◎ 即使赞同对方所提的意见，也不要答应太快。

　　◎ 记录每次妥协的地方，以供参考。

　　3、利用专注的倾听和温和的态度博得对方好感

　　采购人员在协商过程中，应仔细地倾听对方说明，在争取权益时，可利用所获得的对方资料或法规章程，进行合理的谈判。即“说之以理，动之以情，绳之以法”。

　　篇二：采购谈判技巧实战和采购成本改善降低方法

　　课程目标

　　采购们会发现我们的世界不是黑白世界，而是充满了矛盾和冲突。这是可以改变的吗？

　　您是否常常碰到难以完成的降价任务？随着钢材等材料价格的上涨，您是否对于完成降价忐忑不安？供应商变得越来越难对付？变化的市场越来越难捉摸？公司内日益增大的成本控制压力使得团队间的合作越来越充满了火药味??采购越来越力不从心。

　　供应商对企业的重要性与日俱增，人们都在谈供应商是我们的合作伙伴，可是现实是我们不断对“绵羊”供应商们下压降低成本的指标，可是那些垄断行业的“老虎”供应商们拿着超高利润却就是不配合降低成本的举措。

　　单从材料成本的角度来看，您通常有50% 到85% 的成本是支付给供应商的。采购在企业中越来越多地扮演着重要角色。由此，谈判技巧已成为招聘和培训采购人员的一项必要内容。通常采购人员将60% 的时间用于各种采购谈判，诸如询价，供应商筛选，新产品开发，技术变更及定期的降价活动等等。但是不可忽视的隐性层面，如与供应商正式或非正式的沟通中，都蕴涵了采购谈判的较量。而公司内部团队的无缝隙合作更体现了博弈的结果。

　　课程特点

　　课程看点：利用一张完善的谈判设计表，改变采购者行为的观念导向；从“推动”到“拉动”谈判模式；将常规谈判和采购专业谈判方式结合；着重采购人员最困惑的成本控制和改善方法。

　　本课程重点：采购策略谈判技巧+成本控制改善方法+现场实战演练。

　　培训对象采购部门/成本控制改善相关部门

　　课程大纲

　　一谈判的三个阶段和谈判步骤

　　二打有准备之仗：采购谈判前的八项注意

　　- 供应商低价渗透是好事吗？

　　三买卖双方的六种关系分析

　　四谈判者的人性思考

　　- 谈判人员的五种谈判风格及剖析

　　- 个人谈判风格测试

　　- 提问的艺术

　　- 积极倾听的艺术

　　- 解读丰富的人类肢体语言

　　五知己知彼，百战不殆

　　- 如何从供应商的眼中看我们？

　　- 销售眼中的成功采购 the successful buyer at sale’s view

　　- 买卖双方的实力抗衡

　　- 如何看待自己手中的权力和运用影响力？

　　- SWOT模型

　　六采购谈判的六项原则

　　七 CCC模型――谈判的3维坐标

　　- 博弈理论的应用探讨

　　- 角色练习/案例分析case study

　　八不容忽视的文化影响力

　　- 语言的影响力和使用翻译的原则

　　- 案例：外资/中资国营/民营上海花千坊特点和由此注意的谈判方式

　　九设计谈判的十大策略

　　- 成功的谈判团队

　　- 谈判地点的选择

　　- 使用谈判设计表格

　　- 案例：美国房产经纪人谈判经典案例

　　十谈判会议的五个阶段和注意事项

　　- 电话谈判

　　- 案例：某跨国企业全球电话会议演练

　　十一采购需求分析

　　- 采购材料分类

　　- 采购材料的规格要求

　　- 供应定位模型+供应商感知模型

　　- 工具使用——标杆法

　　- 如何确认产品合理的功能需求

　　- 物料ABC 法则应用于产品需求制定

　　- 角色练习/案例分析—产品功能的思考

　　十二采购成本分析

　　- 供应商的四种定价方法

　　- 全面成本的观念改变了采购人员的角色

　　- 成本构成

　　- 采购方成本构成

　　- 供应商价格构成

　　- 交货周期对于成本的影响

　　讲师介绍王老师

　　500强某IT设备制造商亚太区高级采购经理。拥有十七年采购与供应管理经验。曾就职于Thyssenkrupp（蒂森克虏伯）、欧洲知名全球高/低压电器制造商-法国施耐德电气、全球IT行业巨头-美国戴尔电脑、汽车相关行业公司-美国李尔等知名企业。同时是采购与供应链资深培训师、世贸组织下属国际贸易中心（ITC）授权高级培训师、中国物流与采购联合会核心讲师/资深培训师、欧洲采购学院资深双语培训师。

　　授课风格与特点

　　从采购基础操作到全球采购管理的实战经历，造就了理论与务实并重的培训和咨询风格；历任采购经理、全球供应经理，亚太地区高级采购经理等职务，对本土化采购，全球供应商管理，低成本国家采购供应管理有深刻的理解及实战经验；经历了注塑（Plastic Injection），机械（Machine），汽车（Automobile），集成UPS，计算机（Computer）等行业，有丰富的行业背景。

　　犀利的思维与语言，极富感染力的演讲和沟通风格，融入众多亲身经历的案例分析，活灵活现地呈现理论与实际的融合；授课形式采取互动式，轻松活泼，强调学员参与。

　　服务客户

　　飞利浦照明电子（上海）、西门子（中国）、贝卡尔特（中国）、菲尼克斯电气（中国）、联合汽车电子、苏州维信电子、爱普科斯科技（无锡）、施耐德万高（天津）电器设备、戈尔过滤产品（上海）、萨帕铝热传输（上海）、上海凯士比泵、格兰富水泵（苏州）、斯普瑞喷雾系统（上海）、萨瓦科技（杭州）、强生（上海）医疗器材、上海德尔格医疗器械、格兰富水泵（苏州）、天津高乐高食品有限公司，内蒙古伊利实业集团股份有限公司北京乳品厂、上海法雷奥汽车电机雨刮系统、上海佛吉亚红湖排气系统、东风本田发动机、施维雅（天津）制药、雪佛龙-菲利普斯化工（中国）、上海国际油漆、嘉里特种油脂（上海）、一汽集团总医院、西安经发地产、江苏苏南万科房地产、博泽（上海）汽车技术咨询、威达优尔贸易（上海）??

　　企业反馈

　　内容安排很合理，案例设计的非常巧妙，给学员很多思考空间，给我的实际工作的改进带来很多启发！－南京博峰电动工具有限公司

　　非常感谢王老师! 两天的培训，使我对谈判的前期准备有了系统化的认识！我会很快把这些方法运用到工作中！谢谢！

　　联化科技股份有限公司

　　通过两天的培训，对合同管理体系及供应商风险管理有了更深的认识，感谢老师这么精彩的实战经验分享！－飞利浦电子（中国）有限公司

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