小型企业的人力资源管理策略探讨

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小型企业的人力资源管理策略探讨

　　引导语：小企业的特点可以归结为三方面：其一、市场占有相对较小;其二、由其所有者或合伙所有者以非正式化的管理方式管理公司;其三、独立的公司，不依附于任何大公司。以下是百分网小编分享给大家的小型企业的人力资源管理策略探讨，欢迎阅读!

　　一、小型企业人力资源管理文献述评

　　公司的多样性可以体现在五个方面：目标和战略、规模、技术、上海花千坊以及企业环境。前人的研究主要分布在企业规模、企业形态、企业生命周期、公司组成形式等与人力资源管理的策略选择的关系上。

　　企业规模与人力资源管理。Kotey和Slade根据企业规模对人力资源的各个板块进行了分析，从招聘板块看，“招聘的正规化程度与规模的大小成正比”;从人员筛选上看“面试是所有公司普遍使用的筛选方式，但是中小型公司明显比微型公司更注重审查面试人员的申请表，也更注重备选人员的背景与工作经历”;从培训和员工发展上看“三种规模的中小型企业都采取了在岗培训的培训方式，其他培训方式则随着规模的变大而增多”;最后从绩效评估上看“评估方式随着企业的壮大也逐渐完善，这种完善是同时体现在管理层与操作层的”。

　　Barczyk、Husain和Green将视角集中在10人以下的小公司去研究雇主在人力资源管理上实际投入的时间，其研究结果显示大部分的雇主更偏向于选择人力资源内部管理而不喜欢将他们的人力资源管理外租给其他管理机构替他们管理。

　　公司组成形式与人力资源管理。De KoK和Uhlaner调查的结论是，如果是以大公司合伙人或是子公司面貌出现的小公司往往会发展出更完善的培训体系。

　　生命周期与人力资源管理。Rutherford等学者将公司生命周期分为四个阶段：无发展阶段、低发展阶段、中发展阶段和高发展阶段。在无发展阶段，公司最大的问题发生在招聘板块;在低发展阶段重点应该放在招聘和培训板块;而在中发展阶段和高发展阶段，问题将集中在怎么留住好的人力资源，雇主需要将更多的注意力放在合理的绩效考核以及员工发展上。

　　公司形态与人力资源。公司根据其形态分为家族企业与非家族企业两种，Kotey和Folker论证了“对家族企业来说，正规培训系统的形成发展往往发生在员工数从20发展到49的阶段，其接下来的发展就渐渐变得平缓;而在非家族式企业中，这种变化就没有那么明显，培训体系往往是随着公司的发展而渐渐完善的”。

　　总的说来，之前的研究为我们证明了小公司人力资源与其规模、类型(家族式/非家族式)、组成情况、生命周期(发展阶段)之间的关系，但对于小企业的发展战略与公司人力资源管理策略之间的关系却少有涉及。实际上，公司的发展战略对于人力资源管理的策略模式更具有决定性的作用。

　　二、米尔斯和斯诺的战略理论和战略分类

　　战略对于企业经营和发展的首要地位与决定性作用，已经成为企业界的共识。1982年，Robinson用三年时间里，研究了101家小型零售、服务和制造企业。数据表明，在销售、利润和生产率上，有战略的小企业要比没有战略的小企业经济效益有着显著的提高。

　　战略作为首要因素对企业人力资源的运作同样起着决定性的作用。反过来，人力资源及其管理对企业战略的贯彻也有着首要的意义。研究战略的理论流派很多，我们认为，米尔斯和斯诺的战略理论和战略分类对于分析小型企业及其匹配的人力资源管理策略更为适用。

　　米尔斯和斯诺他们根据不同公司对外在环境的适应及其开拓市场的方式的不同，将战略类型分为三种：防守型战略、探索型战略、分析型战略。

　　防守型战略在市场操作上一般试图保持其所已经占有的那部分市场份额，他们将他们的竞争力定义在价格、服务或是配送上，企业大部分的决定都取决于高层管理或是所有者，他们以一种消极的态度去面对市场，用最大的努力去降低风险。相反的，探索型战略则采用一种完全不同的方式。探索者会将他们的注意力集中在很多不同的市场领域，他们是一群帮助市场重新分类，重新定义的开拓者，他们总是不时地寻找新的产品、新的投资，使自己成为引导市场变化的创新者，他们用积极的方式去应对市场的挑战，毫不犹豫地去承担风险。分析型战略介于两者之间，他们在市场开发和产品创新上要少于探索者，却又并不像防守者那样一味追求稳定和高效率，分析者很少凭借新产品成为第一个进入市场领域的，但却总是以更好的服务或是价格随后进入市场，他们偏向于制定长期计划去应对市场挑战，双重的特质是分析者最大的竞争优势，在坚持一定的市场领域的前提下同时又随着市场新的发展而变化。

　　三、四家小型企业战略与人力资源策略的个案研究

　　作者最近对四家小型企业进行调研，其目的是考察各公司目前的战略类型和现行的人力资源管理策略，以图发现他们之间的对应关系。

　　公司1是一家小型私人出版社，因为有一定的发行渠道所以其市场环境比较稳定，他们以他们快速方便的配送及良好的服务作为其竞争优势;他们努力在市场中保持自己的市场份额而尽量降低风险度。我们认为公司1是一家典型的采用防守战略的公司。

　　公司2，一家小型家具零售商，由于此行业市场环境比较稳定，完善优质的服务是他们与其对手抗衡的关键，公司所有的决定基本由公司所有者做出而很少征求雇员的意见，他们很少愿意承担风险去开拓新的市场而只是极力维护其已有市场。公司2也是一个防守者。

　　公司3和公司4都属于信息科技类产业，但他们却奉行不同的企业战略。公司3很少去主动研发新的产品或是开拓新的市场，但却对新的市场动向很敏锐，他们往往用更好的服务或低廉的价格紧随其后。显然公司3采用的是分析型战略。公司4则是一家探索型战略的小型企业，公司一半以上的员工都是兼职，组织结构的这种灵活性正好迎合了公司在不同市场与不同阶段的需要，他们不惜承担风险地去发明新的产品及新的领域去增强他们的竞争实力。

　　进一步调研，我们发现，四家公司有着各自的人力资源管理策略。

　　公司1有5名全职员工和1名兼职员工;从招聘上看，最主要的招聘途径就是经内部人员介绍;从评估上看，公司采用的是过程导向评估，这意味着雇主希望用考勤与工作态度去衡量员工的工作质量;从培训方面看，他们没有正规的培训计划，但他们支持员工在外面的培训机构接受培训，例如会计培训，编辑培训。

　　公司2拥有20个全职的员工，内部推荐是他们最重要的招聘途径，雇主给雇员提供在岗培训和外包培训，和公司1相同，过程评估是雇主更倾向于采用的方法。

　　公司3有全职员工10个和兼职员工1个，雇主在招聘时同时从内部和外部资源去满足不同岗位的需求;公司制定了一定的标准去筛选应试者，特别是针对技术员工;对不同的岗位，公司有不同的评估标准和培训方式，例如技术员工主要是以结果作为其业绩的评判标准，雇主更倾向于针对技术人员进行频繁的在岗培训以提高工作绩效。

　　公司4的大部分员工都是兼职员工，他们没有一定的出勤时间，公司也没有严格的规章制度，雇主更倾向于随意的工作氛围。在招聘时，他们会成熟运用不同的招聘手段在外部资源中寻找合适的人选;雇主并不注重员工以何种方式完成工作，他们的评估标准完全是以结果为导向的;公司4没有正规的培训机制，雇主给予雇员在岗培训而其培训内容也往往局限于目前所经手的任务。

　　总体说来，这四家公司的人力资源正规化的程度都不高，但是，不同的战略类型仍然显露了他们在人力资源管理上特有的策略特点。

　　四、初步结论

　　以上的分析，我们可以对不同战略的小型公司与人力资源管理策略的匹配关系提出如下初步结论。

　　防守型战略的公司拥有稳定的人员构成方式是因为其外部市场环境的稳定性;为了保持团队的有效性进而保证其市场的竞争力(一般是以低廉的价格或优质的服务取胜)，公司不得不给予员工全面的培训;他们运用过程导向的评估方式确保高质量的服务。探索型战略的公司更倾向于构建灵活的人员结构，是因为其所处环境的多变性;他们不得不制定严格的甄选标准以确保团队的创造力;灵活的培训体系也是由于他们总是不断的在不同的市场寻找新的机遇，长期系统的培训计划对他们来说缺乏意义;对这种类型企业的雇主来说，最终的结果远比过程来得重要。分析型战略的公司介于前两者之间，一部分相对稳定，体现的是防守者的特点，另一部分趋于灵活善变，体现的是探索者的特点，所以分析者的人力资源管理也混合了防守者和探索者的不同特质。

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