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通用和丰田的物流供应链对比
供应链管理的成功，首先必须认识到所有的参与者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通过变革以帮助所有公司都增加利润率。下面我们一起来看看通用和丰田的物流供应链对比吧。
Dell计算机，汽车业的丰田已经走在了前列。Dell通过整合分散的零部件制造商和自己的组装业务，构建了虚拟的BTO(Build-to-order，以单定产)模式，把库存周转降低到了几天，形成自己的竞争优势。它秉承合作的理念，整合了信息技术，专注于整个供应链的效率。Dell保证供应链的合作伙伴能够实时的收到销售预测信息和实际的订单情况;保证每个生产商的生产和需求相一致。库存被分散到了供应链总，使整个流程更加高效，可靠，低成本。
丰田竖立了一个和通用汽车，福特完全相反的供应链管理战略的典型。丰田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作中获利。
但是丰田模式的内涵远远不止激励目标的协调。丰田花费大量的时间在评估很多潜在供应商，考虑除了价格外的很多其他因素;目标是建立长期的相互信任的协作关系。评估后，丰田和关键部件的关键供应商建立长期的供货协议(至少持续该型号汽车的整个周期，大约4年)。这并不意味着供应商就可以高枕无忧。恰恰相反，丰田从很多维度持续的评估每个供应商的绩效，包括质量，可靠性，创意的提出，和其他供应商的协作等，当然，也包括成本。同时设立了30%全供应链成本削减的目标要求。丰田的生产专家和生产商合作，寻找达到目标的方法。一旦达到后，就开始盈利共享;供应商保留半数盈利，同时设立新的成本水平作为下一阶段的成本削减目标。如果绩效无法达到，丰田会在合同期末把更多的采购额分配给竞争供应商。最终，实现奖优罚劣的目标。
供应链管理的实践：
通用汽车和丰田许多不同的供应商相对较少的供应商交易型供应商关系长期的供应商关系以价格作为供应商首选指标基于相互协作的多个方面来选择供应商通用享有全部的成本削减收益供应商达到预先设定的成本目标后可以参与收益分享信息私有信息和供应商分享(预测;新产品设计等)可能撤销现有合同持续的正式绩效评估，奖惩反映在下一合同中。
因为丰田给绩效卓越的供应商提供长期的协议，因此他们也愿意投入大量资金满足丰田的特殊需要。丰田会提前把它的新产品计划和规格通知供应商;供应商也会为丰田的设计工作提供帮助。丰田没有为了寻求短期利益而把供应商的设计提供给其竞争对手以获取更低的采购价格，因为这种短期利益弥补不了对长期利益合作关系的造成的损害。而且，其它的供应商也会知道丰田的行动，从而危害到这些重要的合作关系。
丰田所采取的供应链模式与通用和福特的供应链模式另外一个不同点就是通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和管理的供应商数量的稳定。把较大的订单下给有限的几个生产商可以让供应商获得规模经济，而由此获得的成本削减就由供应商和丰田共享。现在,福特公司也吸取了一些丰田的成功经验。在2005年九月，福特公司宣布对其供应链的主要改革，内容如下：
福特致力于减少一半的供应商。最初的措施涉及20个部件，包括座位，轮胎和缓冲器等;长期目标是把现有的2500家供应商缩减到不超过1000家。现有的供应商会接到更多定单，他们的产能利用从70%增长到85%左右;这样会有利于整个供应链的成本节省，福特和供应商双方都能获得更高利润。福特公司要提供给供应商7年的产品计划和销售预测。供应商也要及时的向福特公司提供财务信息证明其财务上的稳定。福特公司表示：创新是这种新的供应商合作伙伴关系的一部分。(纽约时报，2005.9.29)福特公司将会在早期就资助供应商的发展，管理和测试。作为交换条件，供应商的技术改革必须最先提供给福特公司。福特公司估计这项举措在保修成本和服务上节省的费用将会以十亿做单位。然而，当公司的资信评级落到了投资级下面后，投资者开始对这些改革能否真正产生收入有了很大的怀疑。实际上，福特公司已经开始实施这项举措了，它宣布很快会关闭一些工厂并且裁员。
比较丰田和美国的生产商的经验，可以很清楚的发现供应链的改革措施主要集中在三个关键领域：
协作规划、协作设计、透明度，丰田的供应商在新产品规划的时候就参与进来，这样就能确保尽早解决工程问题，缩短更新和引入设备的时间。供应商也可以了解丰田的生产调度计划，从而使他们调整生产计划。减少整个供应链的过多库存也给双方带来回报。
这些沟通上的实践与通用和福特的上海花千坊形成鲜明对比。这些公司不对供应商公开一些信息是因为害怕独特设计和预测信息被竞争对手知道。而这些公司的供应商隐瞒核算数据唯恐通用和福特通过改变定价来获取利润。丰田还提供及时的全面的绩效反馈给供应商。每个月都会给主要供应商一份根据预先制定的质量和成本基准，以及期望的改进指标来评定他们绩效和进度的报告。这些绩效评定报告提供的数据决定了下一份合同奖罚标准。
丰田所采取的模式是一套整合了各种因素的系统。它包括了对有潜力的供应商的评估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不复杂;它仅仅提出了合同期的承诺，建立了一个相互协作的基础。然而建立一个长期的承诺就确保供应商针对丰田的投资能获得合理的回报。丰田受益于技术改进的成果。丰田的长期计划建立多个年度成本降低的基准使供应链能够持续改进效率。丰田与供应商合作，通过把生产专家送到供应商的厂里帮助他们识别和执行新的工厂生产举措，实现改进目标。供应商从改进中获得确定时间内一半的获利。降低后的成本成为更进一步改进目标的基准。
效仿丰田模式不能采纳部分而忽略其它。每个部分都对整个体系的成果产生影响;一部分未成功就会减少整个供应链的收益。因此，很难去仿效丰田的供应链组织，但是它却是丰田公司的竞争优势。
相关资料：
重新认识供应链：供应链理论的提出与发展。
供应链是西方经济学慨念，是20世纪80年代许多专家对企业管理研究的最新理论成果。在80年代前，人们根据现代经济学鼻祖亚当·斯密的社会分工理论与现代管理学之父彼得·德鲁克的企业管理理论，组织企业生产经营和推进全球化生产，开创了一个新时代。但人们发现，分工的深化大大降低了生产产品的转型成本，然而，随着分工的深化，经济活动中交易关系愈频繁，相互依赖关系愈加深，交易成本也就随之增加。诺贝尔经济学奖获得者道格拉斯·诺斯指出，到20世纪70年代末，美国国民收入中有近50%属于交易费用。企业家对“纵向一体化”管理模式以及“大而全，小而全”的企业战略进行反思，提出“横向一体化”的思维，认为只有同时整合企业外的资源，实现流程再造，才能取得竞争优势。80年代初，迈克尔·波特在《竞争优势》中提出了“价值链”概念，强调企业与其战略相关的各个环节都是价值活动的整体，把供应商、生产商、销售商、服务商连成一个整体的商业运作模式，是一条供应链。90年代初，英国经济学家马丁·克里斯多夫提出，“市场上只有供应链而没有企业”“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。
全球性投资与贸易自由化的结果，必然出现全球供应链。一个产业不再拘泥于一国之中，而是横卧在各国之间，由此改变了产业的组织形式。产业链条上外包的大规模出现，使企业管理更加扁平化，全球供应链管理成为企业管理的重要内容，甚至是最重要的内容。美国经济学家史蒂文斯认为，“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。美国另一位经济学家伊文思认为，“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式”。知名经济学家指出，最近30多年来，全球制造业、流通业、农业发生了革命性的变化。这种变化的核心内容，是由于分工的高度和信息网络技术的迅猛发展，使企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争，也使许多企业从单个企业生产和销售活动的组织者演变为链条的组织者和集成商。
1998 年美国物流管理协会将物流定义为供应链活动的一部分，成为物流管理向供应链管理发展的真正开端。美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默提出：“供应链是21世纪最后一块未被开发的商业金矿！”供应链管理也在2001年被《财富》杂志定位为21世纪的四大战略资源之一。如果说20世纪80年代以前的供应链发展突出表现在全球分工下的协调管理，那么80年代以后的供应链更侧重于技术创新，全球供应链发展逐渐向数字化、智慧化、绿色化、低碳化和区块链技术应用发展，供应链创新技术得到飞速突破；如果说80年代以前的供应链主要是企业微观层面的话，那么80年代以后的供应链开始向产业与城市的中观和国家宏观战略升级，成为产业与国家竞争力的重要标志。
中国把供应链定义为，“供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态”。这里的“客户”不是特指企业，而是泛指不同层级的需求，这里的“组织形态”是泛指产业组织方式、商业运作模式和社会治理方式。农业生产从一家一户承包的生产方式转化为大农户、合作社、农场、农业公司的生产方式，工业从“大而全，小而全”的生产方式转化为分工协作社会化的生产方式，政府从“铁路警察各管一段”转化为集中办理与跨省通办，都属于供应链组织形态。
供应链要真正成为金矿，成为落实新发展理念的重要举措、供给侧结构性改革的重要抓手、引领全球化提升竞争力的重要载体，实现降本、增效、提质的目的，关链是运作好供应链管理。“供应链管理，即利用计算机网络技术，全面规划供应链的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。”供应链管理将经历四个发展阶段：1.0阶段——内部资源整合，功能集成，流程优化，一体化管理；2.0阶段——与外部资源整合，业务协同，缩短产品生命周期，更快地占领市场，更有效地利用资产，实现“双赢”或“多赢”；3.0阶段——价值链协作，利用互联网、物联网、大数据、云计算、电子商务等技术，对上下游客户实施纵向与横向一体化的整合，实施协同设计与制造，构成一个价值链网络，追求系统最优化；4.0阶段——智慧供应链，供应链与互联网深度融合，基于大数据的人工智能应用成为供应链的重要特征，供应链组织形态更加扁平，虚拟生产、云制造等应用更加普及，技术与管理有效结合，最终形成更加高效、智能、人性化的供应链生态圈。供应链将从点、到链、到网、再到生态。
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