2016咨询工程师《工程项目组织与管理》考点
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考点一：目标的系统管理和过程控制
一、 目标的系统管理
一方面首先确定工程项目总目标，采用工作分解结构(WorkBreakdownStructure，WBS)方法将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标，将它们落实到工程项目建设周期的各个阶段和各个责任人，并建立由上而下，由整体到局部的目标控制系统。另一方面，要做好整个系统中各类目标(如质量目标、进度目标和费用目标)的协调平衡和各分项目标的衔接和协作工作，使整个系统步调一致、有序进行，从而保证总目标的实现。
(一)工程项目目标
工程项目目标必须明确、可行、具体和可以度量，并须在投资方与业主、承包商之间达成一致。通常不允许在工程项目实施中仍存在不确定的目标和对目标做过多、过大的修改。如果必须改动项目目标，则工程项目的各个参与方必须就项目的全部变动内容达成一致意见。
工程项目目标的确定应满足如下条件：(1)目标应是具体的，具有可评估性和可量化性，不应含混模糊; (2)目标应与上级组织目标一致; (3)在可能时，以可交付成果的形式对目标进行说明，如评估报告、设计图纸等; (4)目标是可理解的，即必须让其他人知道你正努力去达到什么; (5)目标是现实的，即是你应该去做的事情; (6)目标应具有时间性，如果目标没有时间限制，可能永远无法达到; (7)目标是可达到的，但需要努力和承担一定的风险; (8)目标的可授权性，即每个目标都可授权给具体的人来负责。
工程项目目标的特点：(1)多目标性。 (2)优先性。 (3)层次性。
(二)工程项目目标系统
1.工程项目目标系统的建立过程
(1) 工程项目构思：常常是下列的一个或多个因素导致的结果：1)市场需求2)经营需要3)客户要求4)技术进步 5)法律要求6)国家为了解决社会问题(2)识别需求。 (3)提出项目目标。分析的具体内容包括：①工程项目拟提供的产品或服务的市场现状分析和前景预测;②投资方的发展战略、现状和能力分析;③工程项目环境分析。 (4)建立目标系统。工程项目目标系统是一种层次结构： 1)系统目标，即整个工程项目的总目标。系统目标通常可以分为工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态目标等。 2)子目标。由系统目标分解得到。它仅适用于工程项目的某一方面，相当于目标系统中的子系统目标。 3)可执行目标。该级目标应具有可操作性，也称作操作目标。
2.工程项目目标系统建立的依据
(1)业主的需求说明。(2)国家、地方政府颁布的法律、法规、细则等。 (3)国家和行业颁布的强制性标准、规范、规程等。 (4)其他资料。如与本工程项目性质类似的历史数据，与本工程项目相关的最新技术发展资料等。
3.工程项目目标系统的建立方法：可以采用工作分解结构(WBS)方法建立工程项目的目标系统。
(三)工程项目目标管理
1.目标管理的优点：
(1)目标管理的系统性有利于增强责任感。
(2)明确的个人目标在满足项目目标要求的同时，也满足了实现个人价值的需要，最大程度地调动项目管理团队成员的积极性。
(3)目标管理强调最终的结果，而不在意其实现目标的手段，可充分发挥项目管理团队成员的主观能动性。
2.目标管理的系统控制方法：“计划一执行一检查一纠偏一新计划”的动态控制过程。
实施目标管理的系统控制必须注意，对三大目标中任一目标做出改变，都必须考虑对另外两个目标的影响。
二、过程控制
(一)过程控制的含义
(二)两类项目过程
项目过程分为两大类，一类是创造项目产品的过程。创造项目产品的过程因产品的不同而各异，创造工程项目产品的典型过程为前期筹划一设计一采购一施工一验收一总结评价，这些过程关注实现项目产品的特性、功能和质量。另一类是项目管理过程，不因产品不同而各异，它们的典型过程是启动‘计划一实施一检查一处理“，也可以把检查和处理两个过程合并起来叫控制过程。
(三)过程控制的基本程序
1.计划(Plan)：①明确工作目标并按工作分解结构(WBS)原理将工作层层分解，确立每项作业的具体目标;②明确实现目标的具体操作过程;③确定过程顺序和相互作用;④为运行和控制过程确定准则和方法;⑤明确保证必需的资源和信息以有效支持过程运行;⑥在以上工作的基础上作出详细工作计划;⑦对工程项目计划进行评审、批准。
2.实施(Do)：实施过程就是从资源投入到成果实现的过程，主要就是协调人力和其他资源以执行工程项目计划。
3.检查(Check)：就是通过对进展情况进行不断的监测和分析，以预防质量不合格、预防工期延误、预防费用超支，确保工程项目目标的实现。
4.处理(Act)：处理措施包括两方面。一方面是客观情况变化，必须采取必要的措施调整计划，特别是变化影响到费用、进度、质量、风险等方面，必须做出相应的变更。另一方面，通过分析发现管理工作有缺陷，就应提出改进管理的措施，使管理工作持续进行。
5、动态控制的纠偏措施：组织、管理、经济、技术措施。
考点二：管理幅度又称管理跨度。
是指上级管理者所直接领导下级人员的数量。一名管理者直接领导多少人才能保证管理是最有效，就是管理幅度的问题。
(1)管理幅度对管理的影响
管理幅度是组织设计中的一个重要问题，过大与过小都将对组织的运行产生不利影响。
扩大管理幅度对组织的影响主要有：可以减少管理的层次，缩减组织机构和管理人员，减少协调方面所付出的时间和费用;缩短信息传递渠道与层次，提高工作效率;但管理幅度过大可能使主管人员对下属的指导和监督的时间相对减少，容易导致管理失控，出现各自为政的状况。
减小管理幅度对组织的影响主要有：管理层次增加，相互之间的工作协调难度加大，为此所花费的时间与费用都会增加;由于层次增加，信息的传递容易发生丢失和失真;办事效率降低。
(2)确定管理幅度时应考虑的主要因素：
1)管理工作的性质。管理者的工作性质不同，其管理幅度的要求也会不同。高层领导面对的往往是事关全局的复杂问题，或未遇到过的新问题，决策所产生的后果也往往是影响全局的问题，因此，其管理幅度应小一些;基层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作，其重复性与类似性都较强，因此其管理幅度可以大一些;如果工作作业方法与程序的标准化程度高管理幅度也可以大一些。一般情况下最高层管理人员的管理幅度4—8人较为适宜，基层管理人员的管理幅度以8— 15人为宜。
2)管理者与被管理者的工作能力。如果管理者的工作能力(如决策能力、领导水平、业务经验等)很强，管理幅度可以大一些;反之，如果管理者的工作能力与领导能力都较弱，其管理幅度就应小些。如果下属的工作能力较强，知识与工作经验都比较丰富，管理技能与专业技能也较高，其上级主管的管理幅度就可以大一些;反之，如果下属工作能力较差，事事都需上级主管指导，则上级主管的管理幅度就应小些。
3)管理者的领导风格。有的管理&考试大&者不希望分权，而是希望将所有的权力集中在自己手中，这样的管理者面临的管理幅度可能就大一些;而有的管理者希望通过授权，将工作分给几个得力的下属去完成，这样的管理者的管理幅度就会比较小;有的领导者非常不喜欢处理具体管理事务，将工作全部交给常务副职去做，其管理幅度可能只有一、二个人。
4)层次内信息传递效率。如果同一层次内信息传递的方式与渠道适宜，传递速度快，关系容易协调，其管理幅度就可大一些;反之，管理幅度就应小一些。
5)管理的组织机构之间工作职能的相似性。如果管理者直接管理的各下属部门的工作性质有较大的相似，如各火电项目部、水电项目部、核电项目部、新能源项目部等，或监理一部、监理二部、监理三部等，管理者所面临的问题有许多类似性，则其管理幅度则可以大一些，反之则应小一点。
6)组织机构在空间上的分散程度。管理者所管理的各机构在空间上的远近，对管理者的管理效率将产生一定的影响，如相互之间比较近，管理幅度就可大一些，反之则应小一些。
7)得到协助的有力程度。管理者如果有助手协助分担一部分工作，就能有更大的精力处理好重要工作。所以如果管理者能够得到助手的有力协助，其管理幅度就可以大一些，如果没有有力的协助，其管理幅度就应小一些。
8)经营形势和发展阶段。管理幅度与组织的经营和发展有相当的关联。在组织的初始阶段，管理者需处理的事务头绪较多，组织内协调性较差，管理幅度可能会小一点;随着业务的发展，组织经营日益成熟，工作效率较高，各下属组织的独立运行能力有所增强，这时的管理幅度就可适当扩大。但在组织经营遇到困难时，则要按问题所在区别对待，例如，为集中力量，减少管理层次，缩小组织运营成本，管理幅度可能加大一点;而如果经营困难的主要原因是管理者没有足够的精力进行管理，为提高工作效率，发挥个人专长，则可能增加管理层次，减小管理幅度。
(3)管理幅度的定量分析。
以上关于管理幅度的分析，从原理上阐明了管理幅度对管理的作用和确定管理幅度的主要考虑因素，没有解决对管理幅度予以定量的问题。根据上述基本原理，美国洛克希德公司在20世纪70年代提出了一套定量分析方法
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