供应商评价体系的构建

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供应商评价体系的构建

　　供应商作为供应链中的重要环节和节点企业，对核心企业的产品质量、产品价格、产品创新和市场响应能力都有着至关重要的影响，

供应商评价体系的构建

　　一、供应商评价指标体系的构建

　　对核心企业的供应商进行评价, 必然要通过研究双方在合作过程中存在的问题和可能产生的问题来建立评价指标, 因此, 在构建评价指标体系时,可以利用因果分析图工具。将“影响核心企业与供应商关系的原因”定义为需要研究的问题,然后召集核心企业的相关人员成立评价小组, 针对此问题进行讨论,运用因果分析图,可以找到以下相关因素：

　　1.质量问题。供货质量存在缺陷对核心企业有着严重的威胁,主要考察供应商以往供货的质量、质量体系、对质量重要性的认知、发生质量问题时的反应和处理速度等。

　　2.价格问题。供应商的产品价格决定了消费品的价格和整条供应链的投入产出比, 对核心企业和销售商的利润率产生一定程度的影响。

　　3.经营信誉问题。如果供应商的信用意识薄弱,将造成:(1)所提供产品的采购提前期不确定, 带有随意性;(2)提供产品的质量稳定性差;(3)承诺的服务不到位等。这将严重影响核心企业与供应商关系。

　　4.技术能力问题。顾客需求的日益多样化, 使得产品的寿命周期越来越短, 更新速度越来越快, 核心企业只有能够及时地为顾客提供在价格、质量、性能上均有创新的产品才能在竞争中取胜。

　　5.生产能力问题。对核心企业来说,供应商生产能力不足，不能提供稳定、可靠的供货周期，必将在一定程度上影响需求商的生产运作。

　　通过以上分析,可以将质量、价格、经营信誉、供应商的技术能力、生产能力作为我们对供应商进行评价和分类筛选的评价指标。

　　二、供应商综合评价

　　1.运用层次分析法确定评价指标体系权重。通过对评价指标两两之间的相对重要程度之比, 确定评价指标质量B1、价格B2、经营信誉B3、技术能力B4和生产能力B5两两之间的相对重要性, 我们采用九分位法, 构建判断矩阵如下：B1 =(1，3，5，5，9)，B2 =(1/3，1，3，3，7)，B3 =(1/5，1/3，1，1/2，3)，B4=(1/5，1/3，2，1，3)，B5 =(1/9，1/7，1/3，1/3，1)。由, 同理可得W2=1.838,W3=0.631,W4=0.833,W5=0.281,W=(W1+W2+W3+W4+W5) =7.263。因此可以计算出权重(相对权重),P1=W1/W=0.507,同理, P2=0.253，P3=0.087,P4=0.115,P5=0.038。可知,质量是最重要的评价指标,其次是价格、技术能力、经营信誉、生产能力,这与实际情况是相符的。

　　2.对供应商进行综合评价。基于供应商级别划分的评价指标难以有现成的数据, 通常根据以往的经验采用对供应商打分的形式给评价指标赋予分值, 本文在分析总结国内外有关评价指标赋值依据的基础上, 制定了如下的评分标准。

　　(1)质量(P1)：批次合格率≥95%,得85分～100分;批次合格率≥85%,得75分～85分;批次合格率≥75%,得60分～75分;批次合格率<75%,得60分以下。

　　(2)价格(P2)：低于竞争对手，得80分～100分;和竞争对手相当，得60分～80分;高于竞争对手，得60分以下。

　　(3)经营信誉(P3)：好，得80分～100分;中，得60分～80分;差，得60分以下。

　　(4)技术能力(P4)：强，得80分～100分;中，得60分～80分;弱，得60分以下。

　　(5)生产能力(P5)：强，得80分～100分;中，得60分～80分;弱，得60分以下。

　　根据以上评分标准, 可以对核心企业的供应商进行综合评判。设对供应商的综合评判为S,Pi为各项评价指标权重,Ci为对供应商各项指标的评分,则。

　　三、分层管理

　　根据供应商的综合评价得分S对供应商进行级别划分,将供应商划分为“风险共担供应商、合格供应商和问题供应商”三个级别, 并根据所划分的级别及时改进核心企业与供应商的合作策略, 解决市场变化带来的问题,避免损失及规避风险。

　　1.综合分大于85分的为风险共担供应商, 应继续加强与之合作关系, 实现双赢。

　　2.综合分位于70分～85分之间的为合格供应商,应逐步改进优化合作关系, 向风险共担供应商方向努力。

　　3.综合分小于70分的为问题供应商, 应视情况调整与其合作策略。若该级别供应商为垄断性质供应商,核心企业应改善与供应商之间的关系,努力向合格供应商或风险共担供应商转变;若该级别供应商为非垄断性质供应商, 则应根据其合作情况有无改善决定舍弃与否,并积极引入第二方供应商。

　　供应商评价体系的构建

　　1、对供应商资源的调查开发不够。

　　大部分化工企业在物资采购过程中，选取供应商有较大难度，尤其是取消供应商资源库之后，公开招标出现周期变长、工作量加大等多种情况。此外，一些供应商采取非法手段获得竞标资格，导致供应生态链被破坏。

　　2、库存资金占用大。

　　相当一部分化工企业存在较严重的库存积压问题，企业各部门基本上会根据自身所需上报采购计划，不同部门产生相应的库存。企业对旧有生产技术进行创新和改造后，原先已采购的设备材料不再能够适用于新的生产需求

　　3、对供应商的绩效管理不完善。

　　部分化工企业在对供应商的绩效考核上存在不足，打分几乎只考虑产品的质量，而产品价格、供货速度时效却并没有被纳入到考核体系，没有按照供应物资的重要性程度，对供应商进行分类。

　　4、缺乏相应的激励机制。

　　大部分化工企业通常对绩效评分较低的供应商进行限制交易或停止交易，借这种办法提升企业运行效率，却没有对评分较高的供应商给予相应的奖励。合理的奖励，对化工企业的长久运营是十分有利的，不仅可以提高供应商的积极性，而且可以增强他们的整体服务意识，让供应商主动为企业提供更优质的产品和服务。

　　5、与供应商的合作意愿不强。

　　大部分化工企业在与供应商交流合作上存在问题。企业的物资采购部门与供应商的交流很少，双方的交流仅发生于某一物资的具体采购过程中，这不利于化工企业提升运营效率。如果企业能打造一个信息开发、交易阳光的供应商管理平台，可以打通供需双方信任壁垒，把产品使用过程中存在的问题进行反馈和解决，不断发现问题、改进技术，提升产品质量。

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