一线管理人员也要具备领导力

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　　所谓一线管理人员是指地区或区域经理、店铺经理、现场或工厂经理以及一线主管领导等人员。每一家公司都有一线管理人员，对于那些拥有分布式网络、办公地点和员工比较分散的行业来说，一线管理人员的作用尤其重要。在全球经济中占据了半壁江山还要多。一线管理人员所负责的那部分工作通常决定了客户体验的好坏。然而，在大多数时间里，一线管理人员就像是企业运作系统上的一些毫不起眼的小齿轮，进行决策时，灵活性有限，也没有多少创新空间。在大多数企业中，一线管理人员的工作仅仅是管理有限的几名直接下属，通常充当组织协调角色，将来自上层的信息传达给员工。

　　一线管理人员盯着具体事务，执行各项计划和政策，报告运营结果，如果出现问题或麻烦则迅速上报。换言之，一线管理人员的工作是传达决策，而不是制定决策，是确保政策得到遵守，而不是运用判断或酌情决定权，当然更不是制定政策，是监督改进措施的实施，而不是贡献想法，一线管理人员甚至不是改进措施的实施者，改进措施是由工人来实施的。这种运作机制降低了企业的生产率、灵活性和盈利能力。但是，情况还是有可能改变的。在那些成功放权给一线管理人员的公司中，由此带来的灵活性和生产率产生了强劲的财务回报。其中的关键在于，调整一线管理人员的工作内容，使其有时间、有能力解决所负责的店铺、工厂或矿井的特殊情况，预见到问题并在问题发生之前，予以消除，以及鼓励员工寻求机会，进行自我改进。在经济不景气时期，提高员工的生产率比平时更加重要

　　为释放团队的各种能力，任何一级的管理人员都必须在以下两项工作上花费大量时间：一是帮助团队了解公司的发展方向以及这一发展方向对团队成员的意义，二是在绩效方面对团队进行指导。在目前的一线管理中，这两项工作都做得很少。在这段时间里，管理人员常常不是真正在辅导一线员工。无论是企业还是其一线管理人员，通常都没有更高的期望。这些弊端源于工业革命初期，那时候，制造工作被细分成一个个高度专业化、重复且易于监督的任务，从而实现效能和效率的最大化。员工没有必要了解参与的整项工作的每个方面，因此，主管通常是擅长这项工作的人的作用是执行细化的标准和政策，实际上是充当员工和政策制定者之间的'组织协调人。许多制造企业现在仍然采取这种做法，因为这种做法至少在短期内能够实现一线生产的高质量。许多服务行业也青睐这种做法，以做到为所有地点的所有顾客带来一致的体验。关注执行固然很重要，但如果只注重执行，长期来说，却可能产生不良影响。

　　对执行的专注导致没有时间来应对新的需求，更不要说考虑全局了。结果是，工作环境缺乏灵活性和激励性，从而难以做出改进，员工及其管理者都更容易士气低落，这些对企业来说都是沉重的代价。糟糕的一线管理对服务型企业尤其会造成有害的影响。在这些企业中，面向客户的员工的态度和行为与客户所感受到的服务质量之间存在因果关系。驱动绩效的3个因素：工作氛围，团队协作方式和做事方式，以及员工的参与感、投入度和满意度。领导力，尤其是监督指导的质量以及主管与其团队之间的关系的性质，对于上述每个领域的表现至关重要。显然，一线管理人员的典型工作模式和态度不利于产生良好的结果。即便是在一线管理方面做得很成功的企业，也容易忽略这样做的好处。

　　在那些做得最好的企业里，一线管理人员将60%～70%的时间花在工作现场，其中，有许多时间用在高质量的个人辅导上。这些企业还放权给管理人员，让他们制定决策、相机行事。最终收益很重要，但为了获得最终收益，企业必须从根本上重新定义它们对一线管理人员的期望，并且从根本上重新设计这些管理人员及其下属的工作。有时候，企业面临的危机会推动一线的变革。一线管理人员在变革中将起到至关重要的作用，事实上，除非采取新的工作方式，否则，这场变革不可能成功。这些改变把管理人员解放出来，让他们有更多的时间提供现场辅导、帮助团队解决紧急问题。管理人员还接受精益技能、辅导、团队建设和问题解决方面的在职培训。结果管理人员和员工有效确定和实施了其他改进，从而减少了生产损失和返工要求。

　　转变一线管理人员的思维方式和能力也许是最困难的部分。许多人看到自己能够取得的成就受到限制，也有一些人意识到重新调整自己角色的必要性，但却害怕变革。有时候，在让一线管理人员开展辅导工作之前，企业必须先解决这些管理人员的一些不利的思维方式，如认为员工不会学习、对顾客态度消极或对一线管理人员能够影响绩效的能力缺乏信心等等，从而帮助一线管理人员了解变革的必要性和好处。如果企业成功地重新界定一线管理人员的工作，则能显著提升绩效。其中的关键在于，帮助一线管理人员成为真正的领导者，让他们有时间、有能力、有意愿去帮助员工了解公司的发展方向以及这一发展方向对员工的意义，并对员工进行个别辅导。这些管理者应该有足够的时间考虑未来、发现和解决长期问题，并为潜在的新需求做好计划。

　　总之，提升一线管理人员的领导力很有好处。直接的好处就是既能降低成本，又能提高效率。

　　如何提升管理者的领导力

　　当今时代可以毫不夸张地称为“领导力的时代”。从历史的角度看，人类历史也可以说是“领袖的产物”。

　　领导力是可以感知的。领导力包括影响力、控制力、决策力、凝聚力、号召力、学习力等方面。说一位影楼管理者的领导力强，就是指他能够在组织中充分发挥权力影响力和非权力影响力，能够统摄人心、平衡各利益板块、调动各种因素完成组织目标和任务。

　　领导力的提升要从以下几个方面入手。

　　要压力不要压抑

　　在企业里最常见的两种领导，一种是和事佬型的，对下属没有太多的职业要求，只要过得来过得去，不出啥事就行，在这样的领导手下做事会比较轻松，但是在几年之后会发现，没人逼着你，你的成长会很缓慢，日子过得虽然轻松但是却没有可资夸耀的亮点;另外一种领导是强势型，如果下属做错点事他会不依不饶，最常见的待遇是：你还想不想干了?这样的领导会让下属倍感压力，领导一出现全场的空气就有点凝固，面对这种高压型领导，员工的感受是除了压抑就是郁闷。

　　给部下施加一定的压力是必要的，只要出以公心，既有利于团队建设，又有利于个人成长，一个有事业心和责任感的领导，施加工作压力反而受员工拥戴。

　　压力不等于压抑，压抑是绝对的压力，没有反弹空间，这种压力并不是人们真正想要的，这种随意性的压抑管理所带来的无非是让所有部下都畏惧领导，而这不是领导力，这是官大一级压死人的“软暴力”。

　　守规矩就要反对灯下黑

　　现实中，好些领导要求下属不能这样不能那样，可是自己却常常是例外。有人说领导就应该有特权，问题是领导的作用并不仅仅在工作方向上，其实也引导着全体员工的心态，这也是为什么我们可以看到有激情的领导下面也有一群活跃的下属，而一个懒散和喜欢抱怨的领导其手下也多是惰性元素。如果领导做着不守规矩的事，一旦让员工知道了马上就会起到一种示范作用，这个时候你再去要求员工“中规中矩”，自己说这话就缺少点底气。

　　所以，作为领导，我们不要忽视自己在职场中的巨大表率作用。如果个别员工心态不好，顶多也不过影响一两个人，而如果领导的心态不好，那么受影响的则是整个团队。

　　所以说，领导力的强化，还应从遵守规矩开始。

　　授人以鱼不如授人以渔

　　曾经遇到一位老总，他说他每天上班真累，问他怎么回事，他说他下面那帮人不行，交办的任务，总是做不好，到头来总是要他去补救才能做好。其实这世上每个人的智商都差不多，唯一的差别就是有没有主动性，而主动性很多时候也是根据企业环境变化而变化的。如果领导者交给下属的任务在下属遇到困难的时候就一手抓过来自己代劳，那么久而久之，下属很容易养成路径依赖，在遇到困难的时候想的不是通过什么方法去独立解决，而是甩给领导，反正领导高明。在养成出了问题就推给领导的工作习惯之后，下属工作的主动性则大大减弱，到最后就很容易出现领导喊累下属喊闲的情景了。

　　很多领导之所以会亲手去做结果，一个是对下属的效率信不过，一个是为了保障结果，这看似可以理解，但是既然身为领导，就需要有领导的管理思维，站在更高的点上看问题和做事，要知道，领导的工资比下属高不是因为领导做的事比下属多，而是因为领导管理人所产出的价值远远大于下属，所以领导应该授人以渔而不是授人以鱼。好的领导善于通过给思路的方式培养下属去解决问题，他会在每次下属提出困难的时候分享自己的思路，然后放手让下属去完成，如果下属做出来的结果还是不如意，他会帮助下属查找原因，提出改进意见，但绝不越俎代庖自己来做，他知道自己大包大揽绝对是费力不讨好的买卖。

　　激活组织的正面能量

　　在讲人情的中国职场，绝对公平这个词永远是不可企及的地平线，因为只要有两个人以上，就会有关系的存在，这种关系无非包括老乡、同学、老同事、亲戚等等，在各种关系面前，如果我们很明显的侧重于某一种关系，则会很容易导致管理天平的倾斜。

　　作为领导，把握着团队的资源分配，如果对人对事稍有偏向，必然导致团队的离心离德，这就像我们原本都是在一条链条上，一旦出现不公平的现象，就有可能打断这个链条，失去团队的向心力。受到不公平待遇的人就会想：我再努力也没用，领导也不会多瞧我一眼，还不如跟大家一样混日子，得过且过。当然，也有想成就一番事业的人，他们如果看到这种现象很可能会及早跳槽，免得误了前程。当优秀的员工走光了，留下来的多是平庸者，企业想有竞争力就无从谈起了。

　　有领导力的组织，不仅时时透着公平，而且也是学习型组织。当前是知识经济时代。知识经济时代最为明显的特征就是知识爆炸。

　　要想成为一名合格的领导，就必须深度思考自己部门的职能定位，本部门对企业的主要贡献点在哪里?与企业总体经营方向有什么关联?针对这些关联，系统改善自己的知识结构，从多层面补充知识，不仅仅是自己所熟悉的业务知识，更要借鉴同行经验，还要系统学习计划管理、时间管理、沟通管理、绩效管理、客户管理等知识，不断完善自己的知识结构。

　　作为一名企业领导者，想要提升领导力，还要做到四个“学会”

　　一要学会用事业凝聚人。

　　领导，往往被人们认为是有“权”之人，这是事实。但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构，否则，就会出现不能够正确对待权力的现象。领导科学告诉我们，领导的权力起码由三种权力构成，即职位权、威望权和专长权。即给我的权力和我自己的权力。其中职位权是组织“给我的权力”，人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”(即半张纸任命，半张纸在组织部门存根)。准确地说是“组织”相信你，授予你权力。而威望权和专长权是属于你自己的权力，如何在职工中树立威望，如何在业务上不断学习和提高，真正成为知识型的领导，要靠你自己不断修行。

　　二要学会用精神统领人。

　　人总要有一点精神。人是为一种精神而活着。任何一个单位的领导，如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神，很难想象其下属的精神状态。一个单位的领导应成为本单位一架功力最大的发动机，是一个单位的精神支柱，要不断地去鼓舞下属的士气，自己要有强烈的敬业精神，开拓精神，进取精神，最为关键的时刻要有献身精神。管理学大师彼得·圣吉认为，领导要善于为下属描绘本组织的愿景，提出一个催人奋进的目标，并指引下属去为之而努力。

　　三要学会用制度约束人。

　　制度安排是带领下属开展各项工作“游戏规则”，人人都知道，没有游戏规则的游戏是没有趣味的。任何一个单位，基本制度不健全，就很难以在各项工作上取得良好成绩。一个好领导是善于应用制度来约束人的，建立科学的管理制度，不仅是管理好自己的重要方略，也是统领下属的基本手段和措施，同时也是减轻领导压力的最好办法，“制度无情”替代了“领导无情”，也便于处理好管理中的“制度严格性”与“管理的人情味”之间的关系。

　　四要学会用利益滋润人。

　　激励理论，简单地说就是满足需要的理论。马克思主义认为，人有三个层次的需要。即生存需要、享受需要和发展需要。无论什么人，生存在社会上，就必然会有各种各样的需要。满足他的某种需要，就能够调动其积极性。激励的方法有多种，既不能够单纯地搞精神激励，也不能单纯地搞物质激励。

　　只有将精神激励与物质激励结合起来系统运作，双轮驱动才能够收到良好的效果。