管理者的企业文化思考

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管理者的上海花千坊思考

　　下文是来自管理者对上海花千坊的思考，提供给大家阅读，希望对你们有所启发。

　　给一家国有企业集团中层管理者做培训，培训的管理十分规范，每一门课程都让留作业，而且让培训教师在作业上打分并做简评。这是我很喜欢的一种方式，能在较大程度上督促管理者结合课程学习和工作实践做认真的思考。大家在作业中阐发了很多关于上海花千坊的真知灼见。下面是我抽取的一部分内容。我想，看了管理者们的这些观点，没有人会认为上海花千坊没有用，而且我们可以设想，如果一家企业的大部分管理者对上海花千坊能有此类认知，上海花千坊建设也就没有做好不的道理了。

　　1.上海花千坊是一种压力

　　我觉得，其实文化是一种压力，一种逼迫你就范的压力。就像我们生在中国，说中文、用筷子，默认接受一些习俗，没的选择。后天的文化压力也是一样，比如如果你选择自己喜欢但不被周围人认可的生活方式，那么就会被孤立或边缘化。好比加入某个俱乐部，为了得到其他会员的认可和接纳，就要接受俱乐部的一些规定，即文化。比如统一的服装、统一的徽章、统一的…，这样人们就不会感觉孤独，有一种被接纳保护的感觉，一种归属感。有了归属感则会产生依赖，增大了个体离开团体的成本，成员的粘性增加，团体变得相对较为稳定。

　　2.“和谐”和“创新”在一定程度上是矛盾的

　　为了达到“和谐”，一定程度会使企业内部“不同的声音”减弱或降低，而“创新”往往实在不同理念、思路和方法的碰撞中出现的。当所有人为了“和谐”而不去出现不同的声音、不去反对他人的意见、不去否定领导的要求，那么就降低甚至失去了“创新”的动力，虽然“和谐”可以使得企业内部更有向心力和凝聚力，但是对于在思想碰撞过程中产生的“火花”却起到一定的反作用。

　　3.实践对理念的“反动”

　　某企业前期的质量管控理念是：“产品质量是生产出来的”。对于质量反馈及质量投诉，提出的整改措施主要集中在生产环节操作环节，集中在生产人员没有按规定进行操作而产生的质量问题，工作重点落到了如何要求生产操作人员的日常操作上，处理结果往往以工人接受培训处罚为终了。但之后相同问题还不断在出现，企业对质量管控理念进行了重新修订：“质量不仅是生产出来的，更是设计出来的，质量是企业发展的生命。”更新了质量管控理念后，围绕新理念，公司首先设立了质量改进专项奖金，对质量改进项目进行每季度评比，对于能够从设计上解决质量问题的项目予以重奖;其次，规定了更为严厉的处罚方式，由处罚个人改为处罚部门，迫使生产部门投入更多精力、经费投入质量改进;再次，对于再次出现的质量问题，找出问题发生的所有原因及其原因之间的相关性，进行分析，探究问题本源;最后，设立KPI考核指标，日常培训考核，质量重要性宣讲等多种手段，对员工的质量意识进行养成训练。通过上述办法的实施，车间员工的质量意识有了明显提高，车间设备维护人员主动参与质量改进，车间各级管理人员把质量问题放到了首要位置。企业产品质量有了明显提升，质量反馈及质量投诉起数较之前下降了90%以上。

　　4.琐事中“投射”的文化

　　进入一个新的环境，个体都需要从各个方面去适应环境。而在企业中，这所谓的环境我觉得就是企业的文化，它包括很多方面，比如工作时间的安排、工间娱乐的项目、交流沟通的方式等等，甚至细微到出差的交通方式、费用的限额这些我们看来属于制度范畴的内容。在不同公司的比较中我们会发现不同企业的特点。这些琐事透露给职工的信息实际上就是企业的文化，有的与企业自己想要树立的理念相同，也有的与企业想要树立的理念不同。但这才是企业真真切切的文化所在。

　　5.文化作为“习惯”的力量

　　进生产区需要戴工作帽，很多工厂的员工在日常都不能很好遵守，需要各种监督检查。我刚到我们车间的时候发现这里每个员工都能够自觉戴工作帽，而且并没有专人监督，当有人不戴的时候，会有周围的员工提醒。我问过好几个员工，他们的答案不过两种，“这工作帽一定得戴，不然有头发掉下来就不得了了”，“大家都戴，你不戴，你好意思进车间吗?”，后面这个答案，大概就是文化的力量。当制度被团队的成员认定为一种“习俗”，那么它的执行效果会超乎你的想象。

　　6.精细文化的实践化

　　自2010年开始，推行新的上海花千坊，核心就是实现精细化管理，细化量化考核方案，重新核定重点产品，按销售、回款等指标实现多劳多得，按月计算，按季度考核，销售多，多得，少销少得，不销没有，连续两年不能完成任务的业务员淘汰，真正改变过去粗放的定性考核。同时，在全公司形成一个氛围，支持销售发展，销售是企业的龙头，人人尊重销售人员，爱护销售人员，销售人员是企业的太阳，公司所有车间、部门都要围绕销售做好产品质量和服务，在这种环境氛围内，销售人员斗志昂扬，变困难为机遇，变被动销售为主动出击，千方百计完成销售指标。

　　7.管理变革促进文化优化

　　公司原来是老国企风格，人与人之间、部门与部门之间都讲究个人情面子，就像一个大家庭一样。几年时间里，公司的管理模式、生产节奏、部门领导以至于销售策略销售额、人员工资都没有变化，企业的效益没有大盈利也没有大的亏损。员工们年年工作没少做、工资没多拿、乐乐呵呵的过日子。领导也常说“年年难过年年过，年年过的都不错”。直到2009年，新任领导来到我们公司，敢想敢干，事事争先的人，年年组织管理人员培训，从职业测评到职业规划，从TWI工作改善到KPI关键绩效考核，各种现代管理理念的培训层出不穷。几年下来，公司从高管到中层，跟得上公司理念的都发展了，跟不上的都淘汰了。现在的公司里，人人办事看制度，人人肩上扛指标。虽然看似人情淡了，但是公司的效益逐年提升，工资人人都翻番了。

　　8.研发团队需要什么文化?

　　首先，为研发人员提供一种宽松、自由的工作环境。研发人员是以脑力劳动为主的，而脑力劳动需要宽松和自由的工作环境，允许他们用自己的方式去完成工作。可以让研发人员在项目启动的早期参与到项目的决策中，这体现了对研发人员的尊重，能够使其认同企业的经营理念，产生对企业的认同感和归属感，产生创新的意愿。其次，建立有效的激励机制，主要考核关于课题研发进度和研发质量方面的。重视研发人员的个体成长，为研发人员规划职业生涯发展路径，这样研发人员才能更加专注于研发工作，而不是只想着如何升职。再次，注重技术经验的积累，增加培训，传递经验和教训。任何一项创新都不是无源之水无本之木，前人的失败经验对于后来人的创新工作非常重要，也只有如此，创新工作才能少走弯路，这也体现了团队精神。另外对新员工的培训也加快了其融入团队的速度。最后，赏罚分明。对研发人员获得的成就要给与奖励，对出现的问题要敲响警钟。所有的员工都是需要被认可和激励的，当他们感到被欣赏时，就会感受到他们在团队中的价值，这样他们会以更大的激情投入到工作中。

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