企业文化应该从员工手册做起

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上海花千坊应该从员工手册做起

　　他们说，建立一家公司完全在于打造一支团队。我不这么认为。我自己作为一个时不时的文化不适者，发现：建立一家公司真的就是打造一种上海花千坊。一支绝佳的团队不一定能打造出超棒的上海花千坊，但超级棒的上海花千坊几乎肯定能培育出绝佳的团队。

上海花千坊应该从员工手册做起

　　很难去定义什么是上海花千坊。让我最为惊讶的不是不同团队之间的文化差异，而是对文化本身概念的不同思考。

　　每个人观察一家公司的时候都会有自己对其上海花千坊的理解——“谷歌的上海花千坊超棒，惠普的上海花千坊“不错”（“不错”并不总是意味着“好”）”。如果让大家回答上海花千坊的含义和该怎样建立上海花千坊，你将会得到许多种答案——“公司价值（例如：“客户至上”）、企业使命（“组织世界信息……”）、奖励（“与留用绑定的经理奖金”）、福利（“免费食品、无限假期”）、环境（“带狗狗上班”）。如果让人们讲述对自家公司文化的感受，你可能会得到简单得多的“好或不好”的答案。

　　我的经验是，当你创立一家公司，你的个性就是你的公司文化。你早期的团队通常由你熟悉或共事过的人组成。你根本不考虑文化——忙打造产品和推广使用都忙不过来了。随着公司发展壮大，你开始思考“定义”公司文化。你期望新员工了解并“融入”你的文化。

　　我总是对于让新员工“阅读我们的文化”感到有点点不太舒服。我真正期望的`是什么呢？我期望他们成为公司文化所要求的人？我希望他们改变自己的个性来适应公司文化么？毕竟，他们就是自己呈现的那个样子。他们来到这里是有原因的。当然，他们会去阅读公司文化，甚至如果我来个突击测验他们还能答得不错，但他们真的接受吗？

　　我有时候会对技术以外的公司和一般意义上的企业感到好奇，想找到极棒的文化构建基石的例子。比如说，精神性组织的文化是什么？人们加入它们、义务服务、维持组织运转。有些人努力成为组织领袖并传播组织使命。他们不仅没有报酬，还将个人资金捐献出来促进组织发展。

　　当然，他们是由深层次的信念和个人幸福驱动的，但其中大部分都是关于组织领袖而非组织使命本身。他们欣赏自己的领袖，是领袖激励了他们，给他们力量、希望、一种只能体会的深厚联系。

　　我已经意识到，这就是构建文化的基石：领导者真正以身作则。当你用行动而非言语激励他人，当人们将你当做一个有血有肉的人而不是一个CEO或经理来仰望，当他们从观察中学习而不仅仅是背下死板的教条。

　　超级棒的文化在这些情况下形成：

　　· 当你放权。

　　· 当你证明是创意而不是薪水最高的人发话。

　　· 当你证明规则之下没有例外。

　　· 当你证明没人会帮你，但也没人能阻止你。

　　· 当你证明没有比用户满意度更重要的事。

　　· 当你证明企业使命比盈利更重要。

　　· 当你证明家庭优先。

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