绩效考核的激励作用与方法

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绩效考核的激励作用与方法

　　为了避免人才的流失，建立一个良好的绩效考核激励制度是很多企业采取的一项措施。下面是百分网小编为你精心推荐的绩效考核的激励作用，希望对您有所帮助。

　　绩效考核激励作用

　　要想实现考核的激励作用，首先一个良好的考核制度是必不可少的。只有员工对考核制度满意，才能充分地调动起员工工作的积极性，进而更好的为公司服务，使得公司更好发展。因此，激励作用首先就是能够调动员工工作的积极性。

　　一个企业的良好发展与员工工作的积极性是密不可分的，通过绩效考核这一制度来激发员工的积极性就是要重新给员工的思想进行定位，要让他们认识到自己在公司发展中的地位，明白自己的利益是依托于公司的良好发展，以此来激发其工作的积极性。而仅仅只有这些还不够，精神层面上采取了一定的措施，当然也少不了物质方面的，这也是最有效的一种方法，对员工绩效及薪酬进行一定的调整，相信对于员工积极性的调动是有利而无害的。另一方面，考核的激励作用还体现在人才保护方面，在对员工进行激励的时候，还应该考虑到帮助员工进行提升，也就是要让员工明白自己在公司的发展空间，了解自己的发展前途。所以，激励不止是简单的物质上的激励，更应该是发展空间的驱动，只有让其在公司具有归属感和存在感后，员工才会对公司更忠心，也能服从公司的安排，更好的为公司服务。

　　再者，激励作用还体现在公司良好的工作氛围的营造过程中，一个良好的绩效考核制度应该让员工与管理者都参与进来，员工和管理者之间应该保持一定的沟通，对于考核制度，双方都有权利提出异议，也都有权利对考核制度提出修改意见。在保证双方都对考核制度满意的情况下，公司的工作氛围自然就得到了极大的改善。

　　绩效考核激励方法

　　则1：让我看到钱。以旅游为奖金的计划如商务会议、图标等华而不实的东西或者礼品证书作为激励员工的计划，这些招数在激励员工上就如马粪一样。如果你不能想出办法让现金和硬币流入你员工的手里，你最好不要费力气了。你并不是在愚弄别人。如果你想要业绩，就要为此付款。

　　规则2：保持计划简单。理想的情况下，奖金计划应该可以用一个单句来表达，因此它可以深入到员工的内心深处，作为他们每日行为的“试金石”。不幸的是，我看到的奖励计划太复杂，很难用一个单句来表达。这种情况下，员工们容易忽略这件事情，因为需要太多的经历来想计划中的“我下一步做什么”。

　　规则3：制定可以实现的计划。一些经理们制定“拉伸目标”，这些目标如此高以至于他们从不希望员工会实现这些目标。当然，这种想法是想通过奖励计划获利，让员工表现得更好还不用付给员工更多的钱。然而，员工们知道无法实现的目标是谎言的一种形式，那些想愚弄他们的经理人们简直就是白痴。而且这正是激励机制的反面。

　　规则4：将计划与个人目标联系起来。如果一个人的行动与达成目标直接相关例如当销售代表达到一定销售额后就可以获得的奖金只能激烈某个人或者某些人。相反，使用如果当公司盈利的时候，员工就会获得奖金的方法是很愚蠢的。因为执行的人是这个盈利部分很微小的一部分，员工根本就不会关心。

　　规则5：奖励个人贡献。在一个小组密切合作达成某个目标的情况下，以小组为基础的奖金可能比较合适。然而，大多数情况下，给小组奖金的方式只是邀请那些懒虫们退后，而让那些顽强工作的人做所有的工作。这会制造愤恨和不满情绪，最终顽强工作的人会离开公司，而懒人们会留下。

　　规则6：及时支付奖金。如果你想通过奖金来激励行为，你应该希望接收者感觉到行为和奖金之间的联系。每个月给员工发奖金，甚至可以以周为单位，也可以在活动确定胜出一方后马上发放。最糟糕的情况是员工忘记为什么获得奖金，尤其是忽略了上边提到的规则2的公司。当然，晚发总比不发好……

　　规则7：保持计划稳定。你对奖励计划或者佣金计划改变得越多，它们就越是难以起作用，尤其是奖金作为周结果或者月度工作成果的情况。我曾经看过的一个案例是，一个销售代表开了一个大账户，期望获得巨额的奖金，结果是就在这笔交易要结束的时候奖励计划改变了。这是激怒最佳业绩者的最好配方!

　　规则8：对获得奖励的人进行宣传。奖金当然要涉及到金钱，如果你不能确保其他人都知道一个员工赢得了奖金，那么你会花费更多的钱获得更差的表现。不用说，这一条当然适用于你遵守了以上提到的七条后。那样，其他员工才会知道别人值得获得这个奖励，认为这个奖惩机制很合适，而最重要的是他们也开始努力去赢得奖金。

　　绩效考核具有激励作用的前提

　　绩效考核激励作用对“十字标准”的依赖

　　绩效考核达到了公正、公平、客观、准确、全面这十个字的标准，下属员工就会通过努力为企业价值和目标的实现作贡献来体现自己在这个企业的相应价值。达到了这“十字标准”的绩效考核，也就使每个下属员工在这个企业小社会中，通过努力相对于企业价值和目标的实现，创造了自己的相应“有无结构”。如果他的业绩得分较低，就说明他存在一种“人有我无”的结构，是他工作做得不如人，从而使他感觉到有一种不如人的自卑感。而这种自卑感只要还没有把他压跨，他就会加倍努力改变这种状况，使自己从这种自卑中解放出来。这就迫使他或者把工作做得与他人一样好由一种“人有我无”结构，转化为“人有我有”结构;或者是发挥自己的主观能动性，创造性的工作，使自己在其它某些方面做得比他人更好，创造自己特有的“人无我有”结构，以弥补自己所无法改变的“人有我无”结构。这也就直接使这种考核具有了激励人的作用。

　　在这里有一个问题，如果这个绩效考核得分较低的人，产生了过多的自卑感，致使这种自卑感已经把他压跨，使他丧失了信心和希望，这也会产生负面作用。因为这会使他放弃努力，或者听天由命、得过且过;或者另谋出路，另攀高枝。当出现这种情况的时候，绩效考核的激励作用就会下降，这就需要上司主管加强绩效考核的沟通管理，为下属员工指明努力的方向，肯定每个人的长处，增添他人的信心，激发他人的希望，降低他人的自卑感。从而维持绩效考核的正向激励作用。李·艾柯卡初到福特汽车公司，绩效考核得分为倒数第一名，这本来已使他开始丧失信心，他的主管通过沟通，对他进行鼓励，并告诉他只要不是连续成为倒数第一名，就不会被淘汰，也说明有发展潜力。最后李·艾柯卡在福特创造出非常辉煌的业绩，甚至功高振主。

　　一般而言，只要是公正、客观的考核，都不会因自己绩效得分过低的自卑而把自己压垮。公正、公平、客观、准确、全面的考核，只会让他重新对自己定位。相反，不公正、不公平、不客观、不准确、不全面的考核，则可能给他人带来让人自暴自弃和自卑。因为这种考核让其所得的绩效得分与自己的努力失去关联关系，得分多少是超越自己主观努力的外在作用所致，与自己的人为行为没有联系。人不能自己主宰自己时，才会自暴自弃，真正自卑。

　　当他的考核成绩较高时，这就意味着他在这个企业已经创造出自己特有的“人无我有”结构，干成了一些他人无法干成的事，完成了一些他人无法完成的工作，这就使他的自我价值得到了体现。这也直接为他的自我价值的实现——“能”的需求带来了满足。而任何一个人都会非常重视这种自我价值实现的满足和维持，他创造了好于他人的业绩，形成了他特有的“人无我有”结构，他会千方百计地维持这种“人无我有”的结构，并不断为这种“人无我有”结构增添新的内容。从而使他更加努力、更加勤奋，创造出一种快马更奋踢的激励效果。

　　这种状态也正是所有管理者希望达到的境界。

　　公正标准的内涵与激励的关系

　　所谓公正，也就是指在对履职人的工作评价过程中，不掺杂任何考核评价人的主观偏见，能严格地依照工作职责标准要求，对他的绩效进行评价，而不把任何工作职责要求之外的价值偏好强加于他，影响对他的业绩得分。比如，上司主管可能不喜欢他下属员工染头发、畜胡子，但只要下属员工染头发、畜胡子并没有对他的工作职责的履行带来任何形式的影响，也就不应该因为他们的这种行为而给予一个不恰当的低评价。否则，就会把激励导向的方向扭曲，造成楚王好细腰，后宫多有饿死人的局面。

　　公平标准的内涵与激励的关系

　　所谓公平，也就是强调评价的标准要统一，不能多重标准或双重标准，对一部分人降低标准要求，而对另外一部分人又提高标准要求，从而使下属员工的绩效成绩因人不同而扭曲。公平实际上是一个横向比较问题，考核标准是严还是松，是高还是低，本身并不重要，而是严、松，高、低必须一视同仁。只有这样，才能使绩效考核成绩具有横向可比性，也才能通过这种比较而形成下属员工自己认同，他人也认同的“人无我有”结构。绩效考核能否具有激励作用，其关键点在于考核成绩是否能被认同、接受。不为同事和下属认同、接受的考核成绩，不会对被考核人有激励作用。不被履职人自己认同、接受的考核成绩，更不能产生激励作用。自己认同、接受是服输、认蠃的问题。不公平的绩效考核成绩，无论是高，还是低，都不会让人服输、认蠃。

　　客观标准的内涵与激励的关系

　　所谓客观，也就是强调对下属员工的绩效考核只能用事实说话，不能掺加任何考核人的主观臆断和猜测。把一些下属员工并不存在的短处和局限性强加于下属员工身上，这就是不客观。有不了解、不明白的事，只能通过深入的调查研究，准确地把握、了解事实之后再做判断。只有这样，才能使被考核人心悦诚服，提升绩效考核的权威性和员工的认同度，进而使下属员工重视这种绩效考核得分，并由这个得分来诱导他意志行为的选择。

　　准确标准的内涵与激励的关系

　　所谓准确，就是强调给考核人的绩效评分要严格与考核人的履职实际相对应，尤其是不能因为对被考核人的不了解而随意给被考核人打一个中间等级的评分。强调考核人对待被考核人的业绩得分要像关注自己的事业一样，不能持任何不负责任的态度。否则，让下属员工感到考核人的不负责任，只会加剧二者之间的隔阂与矛盾，降低下属员工对所考核成绩的认同度，使绩效考核工作失去应有的激励作用。

　　全面标准的内涵与激励的关系

　　所谓全面，也就是强调不能因为下属员工一时之事而以偏概全。这要求一方面要避免因一日之过而忽略九日之功;另一方面又要避免因一事之荣而掩盖九日之羞。保证对下属员工全过程的工作和全部的职责，做出全面的评价。只有这样，才能从意志行为选择上对下属员工产生诱导影响，使之诚心向上、向善，积极努力作贡献，而不是投机取巧，弄虚作假。

　　绩效考核的激励作用与方法

　　员工绩效考核是人力资源管理系统中最为重要的部分，它与人力资源规划、员工激励、员工培训与发展等诸多方面都有着密切的联系。它的作用主要体现在以下三个方面：

　　1、员工方面

　　员工从绩效考核体系中可以清楚的知道在自己岗位上哪种工作行为是有效的，哪种是无效的，知道自己的工作应该达到何种标准。从绩效考核过程和结果中员工可以发现自己的工作存在哪些不足，该如何改进;清楚自己工作中的优点，如何继续发扬;判断自己是否有潜能，以及有什么潜能，以便在组织的帮助下学习和发展。对考核结果的应用有利于激发员工的工作积极性，使员工为得到较满意的考核结果而努力提高自己的工作绩效。员工的绩效提高了，团队与企业的绩效也得到了相应得提高。

　　2、管理者方面

　　绩效考核可以使管理者清楚地了解员工的工作情况。通过分析员工工作中的不足，帮助员工改进、提高绩效，与此同时可以促进上下级之间的有效沟通;管理者可以依据绩效考核结果进行管理决策，例如奖惩、升迁、降级、转岗、解聘等等;管理者还可以从绩效考核结果中分析出员工绩效不佳的原因所在，通过帮助员工提高绩效来有效的激励员工，针对不同的员工制定合适的培训项目与发展规划。为企业的长远发展培养、储备人才。

　　3、企业方面

　　一套有效的绩效考核制度，能将员工个人工作表现状况和组织的策略目标紧密结合。绩效考核有利于激励员工，合理配置员工以及人才的培养，从而强化企业管理，这就有利于提高企业绩效，有利于企业的长远发展。通过绩效考核，可以统一企业经营者、管理者和基层员工对企业存在的价值、企业发展的价值、企业竞争的价值以及企业管理、技术、职业准则、商业道德和市场前景等的方面的看法，从而形成协调一致的企业价值观。

　　绩效考核的激励作用与方法

　　一、考核原则

　　1.业绩考核（定量）+行为考核（定性）。

　　2.定量做到以销售业绩为标准，定性做到公平客观。

　　3.考核结果与员工收入挂钩。

　　二、考核标准

　　1.销售人员业绩考核标准为销售业绩指标完成比例。每一栏满分100分，按完成比例评分。

　　2.销售人员行为考核标准。

　　（1）执行遵守公司各项工作制度和其他公司规定的行为表现。

　　（2）履行本部门工作制度的行为表现。

　　（3）每一栏满分100分，根据实际表现评分。如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。

　　三、考核方法

　　1.员工考核时间：每两月考核一次，在新考核阶段的第5个工作日进行

　　2.员工考核挂钩收入的额度：考核期提成额度的20%，如无提成则底薪的10%。挂钩额度x实际评分/100=绩效奖金

　　3.每一栏的实际分数x权重汇总得分。

　　四、考核程序

　　1.业绩考核：按考核标准由财务部、部门总监执行。

　　2.行为考核：由部门总监进行。

　　五、考核结果

　　1.员工行为考核结果每进行一次通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。

　　2.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

　　3.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门总监或

　　绩效考核的激励作用与方法

　　一、不要指望任何公司或专家给出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。

　　这并非否定专家的理论。绩效考核是人力资源实践界、理论界都非常重视的问题，却也是令企业HR最为头痛的话题。很多企业HR都在慢慢意识到，来自期刊、专家、知名公司的经验、理论不可能完全运用到自身的工作当中。所以：第一，要博学，为自己打好理论功底；第二，要多听，集众家所长，拓宽思路，从每一种观点当中有所体会；第三，要根据公司的实际情况建立适合自己的绩效考核体系。

　　二、不要迷信任何一种考核方法。

　　不可否认，目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等多种考核方法的确很科学，在一些情况下使用时也相当有效。但我们也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主体包括上级、与员工工作有关联的同级、下级，但第一，这回避不了考核主体的情感、主观因素；第二，为了得到同事好的评价，会削弱考核主体的原则性；第三，如果公司员工人数多，都采用上、中、下平衡几个方向来考核，需要的时间、精力、资金多，造成的纠纷、内耗增加，可操作性不强。另外，360度考核是对员工的全方位考核，定性考核的标准无法量化，不易把握。比如，元征科技在德能勤绩考核方面曾经设立了公司规范度，包括下班五分钟内把桌面整理清楚、上班需打领带等一系列规范，但考核在执行过程中会打折扣，实际上收不到应有的效果。同样，定量考核也存在着相应的问题。首先，并非所有考核都能用定量来衡量；其次，即使能够定量，数据的来源和收集渠道相当困难。所以，要针对不同的对象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理综合运用所有考核方法当中适用的部分。

　　三、健康型的组织和完善的公司制度是实施绩效考核的前提。

　　绩效考核体系是公司众多的管理制度之一，但其建立和实施是一个系统工程，不可能独立运行，要依赖组织环境是否健康、配套制度是否完善等。考核的目的在于考核结果的运用，首先要提高整个组织的绩效，其次要奖励个人，但如果没有相应的制度保证考核结果的推广、运用，考核也就失去了意义。从绩效考核的角度讲，这里的健康型组织应具有如下特征：第一、绩效考核得到领导的重视和支持；第二、有良好的上海花千坊氛围；第三、高素质、敢于坚持原则的管理团队；第四，相关制度的完善。和绩效考核体系相辅相成，并对绩效考核体系提供支持或反作用的制度包括：第一、岗位管理制度。岗位、职位的设立，岗位价值评估，岗位说明书的编撰，岗位调整，职务升迁制度等都是进行绩效考核以及进行整个人力资源管理的基础。第二、薪酬管理制度。包括结构、使用范围、变化、以及考核结果对它的反作用。岗位管理制度和薪酬管理制度不仅是绩效考核的基础和前提，同时使得绩效考核的结果得以运用，既成为员工考核的激励机制，也是员工参与考核体系的关键。另外，考核前一定要营造相应的气氛，进行相应培训，考核要公开、公平、透明，考核结束后要得出结果分析报告，及时接受员工的反馈、申诉，保证考核结果对公司、对部门经营目标的调整和实现，保证公司管理的改善，对员工的积极性和整个组织的绩效形成促进。

　　四、绩效考核文化的建立。

　　外部的考核理念和考核方法不一定适合公司，甚至自己公司建立的绩效考核体系仍然不一定适合公司内的每一个岗位，所以，不要指望完美到每个员工的考核结果都精确到小数点后多少位，不要为了考核而考核。简单、关键且实用的考核方法就是好的考核方法，要建立适合本公司的绩效考核文化，通过此使员工感受到公司对其的要求、鞭策、激励。

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