绩效考核存在的问题有哪些

　　人力资源管理的必备手段之一就属绩效考核，但是绩效考核还是存在某些问题的。下面是小编精心整理的绩效考核存在的问题有哪些，欢迎大家分享。

　　绩效考核存在问题

　　1、忽视工作分析的效用。工作分析本是人力资源管理中的第一个必要环节，但是在企业中，工作分析没有得到极大的重视，以至于企业的岗位职责不准确。在没有明确的工作分析情况下，每个员工的岗位职责不清晰，员工缺少具体的分工，只是一味听从上级领导的安排，没有自己的想法，以至于施行效果不显著，除此之外，当工作出现问题时，具体责任由谁来承担，也不清晰。在绩效考核时，指标模糊难于实行，考核不能起到应有的效果。

　　2、考核者的偏见。个别部门考核只由上级领导个人决定。在送考勤之前，没有认真检查，也没有与被考核者核对信息，出现考勤偏差，等到员工发工资时，才知道考勤有误。有些考核者由于与员工友好，就给予好的评价。有些主管不愿将员工的业绩评价得太高或太低，不管实际情况如何，都将大部分员工评为良好。考核者还因为员工某项工作突出而给予高分评价。相反的，如果员工工作表现不好，考核者在绩效考核时会给予较低的评价。

　　3、考核结果无反馈。考核者对被考核者进行考核后，没有把考核结果反馈给被考核者，也没有针对结论与员工讨论如何改进绩效考核。员工无从知道自己工作的状况是否合格的，是否有需要改进的地方。员工怎么做才是合格的，才是达标的，心里没有底。

　　4、缺乏完善的绩效考核体系。在实行考核时，仅存在于上级对下级的考核，不考评(高层)管理层，没有实行结果反馈与员工沟通环节。考核流程不完善。在实行年终考核时，没有按照考核体系去执行，临时定个方案就评选了年终奖，有些员工出现不满情绪，自己跟别人一样上下班，并没有觉得比别人少付出努力，可拿到的年终奖却比同性质工作的员工少了几百元。

　　绩效考核管理方法

　　制定科学、完善、切合实际的考核项目和标准。实施绩效管理考核，必须事先制定具体的考核方案，明确和细化考核的项目和标准。一是科学设定考核项目。绩效管理考核的目的是对一个时段工作进行全面考评、作出综合评价。因此，设定考核项目要尽量全面，服从服务于中心工作、重点工作。二是合理设定考核标准。考核标准的设定首先要对本地工作的实际状况有一个基本判断，标准既不能太低，触手可及，也不能太高，高不可攀。在设定考核分值时，要区别情况，合理分配不同分值。对一些特别重要、影响大的工作，如未完成收入任务的、发生重大治安安全事故的、出现重大人员违法违纪案件的、增值税专用发票管理发生重大问题的等，可设定为“一票否决”项目，取消参加考评资格。对一些重要或完成难度较大的工作，应加大分值，凸显其重要性。三是及时修改、完善考核细则。绩效管理考核方案对基层被考核单位而言，具有指南针、风向标的作用，因此，上级部门在每年年初就应当将年度考核方案制定下发，以供基层参照。年中如遇工作内容发生变化，需调整考核方案的，也要及时公布修订方案。

　　改进考核方法，确保考核过程和结果公平公正。公平公正是绩效管理考核必须坚持的基本原则。要做到公平公正，必须规范考核程序，实施科学的考核方法，提高准确性，降低考核成本。一是要健全组织，明确职责。应成立绩效考核办公室，负责全系统目标管理考核的领导和综合考评工作。要有专人负责制定考核方案、组织实施考核工作。基层单位也要成立相应的机构，赋予相应职位、职权、职责，以形成目标管理网络，保障考核工作顺利实施。二是改进考核方法和手段。绩效管理考核的主要方法大致可分为案头考核、实地查验考核、随机抽查考核、评估性考核等几种形式，时间上可按月、按季、按半年、按年度进行。在实际操作中，要针对不同考核内容，采取不同考核方法，做到既保证考核的准确性，又有效降低考核成本。对一些定量考核指标，考核数据能从征管应用系统取得的，应尽量从系统中查询统计，以确保数据来源的准确性、客观性;对一些定性指标，要在实地检查的基础上，进行综合评估，做到定性准确、客观公正;对一些阶段性考核目标，要特别注意平时考核资料的积累，加大日常考核督查力度，并建好台帐，使之成为年度考核的重要依据。要逐步实行人机结合考核，使考核工作最终向计算机考核发展，确保数据来源的准确性、客观性。三是及时公布考核结果。绩效管理考核结果关系到一个阶段本单位工作在系统内所处的位次，大家都非常关心。因此，要增强考核透明度，及时公布考核结果，让被考核单位及早知道工作达标情况、所处位次，以便及早采取措施改进、推动工作。

　　完善考核激励机制，强化考核结果运用。绩效管理考核是衡量本系统各单位工作完成情况的主要形式，要体现考核的权威性，就必须强化考核结果运用，完善考核激励机制，把考核结果与干部职工的立功受奖、晋职和福利待遇等紧密结合起来。在完善考核激励机制时，可以从表彰或批评、立功或处分、晋职或降级、发奖或扣款等多方面制定激励措施。例如，可以规定，对考核优秀单位主要负责人给予记功一次，连续三年获得优秀等次的予以晋升职务级别或级别工资;对工作中有创新，工作经验得到推广的人员，以及在系统内组织的考试、评比、竞赛取得前三位名次的人员，除给予物质上的重奖之外，还可列入上一级后备干部名单，优先提拔使用;对连续三年被“一票否决”或处于末位的，给予降级或撤职处分。

　　通过考核激励，适当拉大各单位及干部职工之间的差距，在经济和政治上给予优秀者以足够的奖励，真正体现“干多干少不一样”、“干好干坏不一样”，切实达到鼓励争先、鞭策后进，充分调动全体人员工作积极性的目的。强化考核结果分析。首先，通过对考核结果的分析，可以发现某项工作或某个被考核单位工作任务完成的比较好，就能从中总结出一些成功的经验或创新的做法，如果及时推广这些经验和做法，在“面”上指导基层工作，其效果必然事半功倍。其次，对完成情况不好的工作项目或基层单位，从指导思想、决策思路、工作方法、落实措施等方面加以分析，找出问题，究其原因，并针对问题开展专题调研，寻求解决问题的方法和途径，必然会推动工作的全面进步。

　　绩效考核存在问题的原因

　　1、考核方式单一。在实行考核时，只是单一方向进行考核是不全面不科学的。这样的结果主观性太强，容易出现误差。要实行全方位的考核，不仅是上级对下级进行考核，而且同级也可以对同级进行考核，甚至顾客也可以作出评价。下级对上级进行考核，可以听听员工的心声，是否满意上级的管理方式，上级领导在日常工作中是否认真细致负责工作。同级评价好在每天工作朝夕相处，可以目睹对方整个工作过程，更贴近现实的评价。顾客的评价可以监督员工工作的态度是否热情，是否主动积极去对待工作。因此，考核的时候不能只是仅仅停留在上级对下级进行考核，要改变这种方法，使绩效考核的结论更贴近现实生活。

　　2、考核者的心理和行为上的错误。考核者在执行考核的时候，心理和行为上的失误会有一定的失误。如晕轮效应、趋中倾向和近因效应。

　　3、考核缺乏沟通。企业在实行绩效考核的过程中，缺乏监督与沟通。沟通是促进绩效考核极其重要的手段。在绩效考核过程中，考评者发现问题，应立刻与员工进行面对面的交谈，寻求解决方法，使绩效考核得以完善。

　　4、对绩效考核体系认识不足。首先，企业人员认为绩效考核是人力资源部门的必备工作，应该由人事部全全负责。其次，对绩效考核最终目的理解存在偏差，主观认为考核就只是为了奖惩。最后，企业的管理人员对绩效考核的作用存在误解为只是为了奖惩而施行，当做管理员工的一种手段，而对绩效考核真正的作用理解不透，以致考核的结果没有发挥到它的作用。

　　绩效考核中常见的问题有：

　　1、考评主体不明确，导致考评缺乏规范性和真实性。

　　2、考评内容模糊不清，导致考核缺乏科学的指标体系。

　　3、考评方法不明确，导致考评程序不规范及考评过程存在随意性。

　　4、考评结果如何运用不明确，导致考评结果缺乏权威性。

　　绩效考评中存在的4大问题

　　一、抵制考核

　　绩效考核对于组织和个人都很有效，对组织可以为制定人事决策提供依据，对个人可以为自我发展提供反馈信息。但在实践中，人们经常会采取这样或那样的方式加以抵制。特别是许多评价者不愿接受考核，因为他们担心对自己不利的评价结果会影响自己的工作前程，而且评得不好也会影响自己的形象。因此，他们在评定中竭力掩盖自己的缺点和弱点。

　　另外，他们还非常担心评定者不能客观公正地对待他们的工作业绩，尤其是在他们与评定者关系比较紧张的时候，这种担心会加剧。对于企事业单位来说，有时也有领导觉得考核没有什么用处，把考核仅仅作为一种“走过场”的形式而已。

　　针对上述问题，我们可以提出一些对策。对于被评价者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关。我们传统的考核办法确实存在一定的问题，主要是过多的强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由于绩效评为“优秀的”总是只有那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会认为评定方法主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。

　　从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。

　　对于企事业单位的领导来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上，当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核，就不会有没有用的考核方法，而只有不想利用或不会利用考核结果的人。

　　二、评价标准的不清晰

　　在绩效考核中经常会遇到的一个问题是评价标准不清晰，有时采用的方法看起来是非常准确的，但由于评价标准的模糊性，使得评定结果很不可信。有人用量表评定法对员工的绩效进行评定。尽管量表评定法是一种比较客观的方法，但评定标准很模糊，比如就工作质量来说，什么样的工作质量可以被评为“好的”、什么样的工作质量可以被评为“一般”，不同的人会有不一样的看法。即便是同一个评定人，不同的时间里评定的标准也会发生变化。这个问题经常出现在量表评定法中，但也会出现在关键事件法、描述法中。

　　三、评定者产生的问题

　　在绩效评定中，评定者往往是评定结果可靠性的重要决定因素。但是在评定过程中，评定者总是会存在一些心理干扰，影响评定的质量。在此我们将讨论几种常见的评定者问题。

　　(一）晕轮效应

　　美国心理学家桑代克根据心理实验的结果发现，评定者在对一个人进行评估时，往往会凭主观印象行事，从而使评估结果有偏高或偏低的倾向，这种现象被称之为晕轮效应。它表现为在工作评估过程中，评估者往往会因为被评估者在某一特性上受到很高评估，而高估其他特征的一种现象，反之亦是如是。评估中，将被评估者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好或一无是处。晕轮效应一旦产生，就很难消除。有人提出一种防止晕轮效应的措施，那就是在评定时评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第二评价维度的评定。这种做法的一个潜在假设是，每次只评价一个维度迫使评定者去考虑特定的内容而不是对被评价者的总体印象。

　　（二）逻辑误差

　　逻辑误差指的是评估者在对某些有逻辑关系的评估要素进行评估时，使用简单的推理而造成的误差。例如：很多人认为“社交能力和谈判能力之间有很密切的逻辑关系”，于是，他们在进行评估时往往会依据“既然社交能力强，谈判能力当然强”，而对员工做出这样的评估。

　　晕轮效应与逻辑误差的本质区别在于：晕轮效应的误差只在同一个人的各个特点之间发生作用，在绩效评估中是在对同一个人的各个评估指标进行评估时出现的；而逻辑误差与被评估者的个人因素无关，它是由于评估者认为评估要素之间存在一致的逻辑关系而产生的。

　　（三）宠厚性初严厉向

　　当评定者给出不应有的高评估，即称为宽厚性误差。宽厚性误差会引起多种组织问题：当与员工讨论其工作缺陷时，他们可能不知道需要提高自己的业绩，而继续维持现状；其他员工，特别是那些工作比较出色的员工，可能对宽厚的评估不满，特别是涉及提升和加薪时更是如此。与宽厚性错误相对应的是严厉性误差，即对员工的绩效评估比公司制定的标准更为苛刻。

　　绩效评定要求评定者具有某种程度的准确性和客观性，但评定者要做到完全“客观”是很难的。有的评价者认为什么都必须最好，这样的人在评定中评判的标准会比较严。评

　　定中的宽松和严厉倾向可以通过两种方法加以控制或消除：一是控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；一是降低评定量表本身的含糊性，使评定按照明确要求进行评定。

　　（四）趋中倾向

　　趋中倾向是指评定者可能对全部下属做出既不太好又不太坏的评价，他们避免出现极高和极低的两个极端，而不自觉地将所有评定向中间等级靠拢。这样做的结果是使评定结果失去价值，因为这种绩效评定不能对人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制定提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。要减少评定中的趋中倾向，关键是要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。

　　（五）近期效应

　　评定者对被评价者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，这样，明明是对被评价者半年的绩效评定最后可能变成对评价者近几周的绩效评定。尤其当被评价者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错时，近期效应会使评定者出现偏高或偏低的倾向。要避免出现这一效应，可以采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

　　（六）对比效应

　　对比效应是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。比如，假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应很可能发生在评定者无意中将被评人新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。一些以前绩效很差而近来有所改进的人可能被评为“较好”，这种改进事实上使其绩效也只能勉强达到一般水平。对比效应也是评定中难以消除的问题，这种误差会随着时间的推移而积累使有关员工绩效的更多信息随之消失。

　　人质关系化倾向

　　把被评估者与自己的关系作为评估的依据，或作为拉开评估档次的重要因素，或把评估作为打击报复的工具。

　　（/）评估者个人偏见

　　组织行为学理论指出：当根据某人所在的团体知觉为基础判断某人时，我们就称这种行为是受到刻板印象的影响。这种刻板印象实际上就是在劳动经济学中所说的统计性歧视，有些人也使用“评估者使用隐含人格理论”来指代这种现象，在这里，我们称之为“评估者个人偏见”。

　　评估者个人偏见是指评估者在进行各种评估时，可能在员工的个人特征，如种族、民族、性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱于与自己行为或人格相近的人，造成人为的不公平。评估者个人偏见可能表现在：对与自己关系不错、性格相似的人会给予较高的评估；对女性、老年人等持有偏见，给予较低的评估。

　　四、评估中误区的控制

　　（一）确定恰当的评估标准

　　评估标准尽可能准确、明白，尽量使用量化的客观标准，以减少评估者主观因素的干扰。

　　（二）选择正确的评估方法

　　每一种评估方法都有其自身的优点和缺点，如排序法可避免居中倾向的出现，但在被评估者们工作成绩都较优秀的情况下，排序法则容易使被评估者产生不平衡的心理。所以一定要根据评估对象、评估目的等具体情况的不同，选择最有效的评估方法。

　　（三）选择适当的评估时间

　　根据工作的特点选择适当的评估时间，评估时间对评估的质量也有重要影响。一般而言，两次评估的间隔要适当，不宜过长，也不易过短。因为工作评估的主要目的是促进工作的发展，所以如果评估间隔过长，则不利于及时发现和纠正问题，也不利于及时激励先进、鞭策后进。相反，如果评估间隔太短，不仅会使被评估者产生厌倦的对抗心理，而且被评估者的优缺点也没有充分表现，容易流于形式，也达不到评估的目的。

　　（四）对评估者进行相关的培训

　　对评估者进行有关晕轮误差、中心化误差、宽松误差、严格误差等方面的培训，以避免此类问题的发生。在实际培训过程中，可通过录像或幻灯的形式向受训者提供一些有关工作评估的案例，并要求他们对案件中的人进行评估，然后把每位受训者的评估结果以图解的形式表示出来，并逐一讲解各种不同的错误（如晕轮效应等)。比如，一位受训者对所有的评估特征（如工作质量、数量等）的评定等级都一样，那么培训者就可能指出这是由于受训者犯了晕轮效应的错误。这时，培训者给出正确的评估结果并对受训者在评估过程中所犯的错误—进行分析。

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