企业如何制定公平的薪酬体系论文

　　摘 要：薪酬体系的核心是公平性，如何设计体现外部公平、内部公平、员工公平的薪酬体系，使薪酬体系不仅具有竞争力吸引人才，更具有保证力留住人才，本文就C公司基于公平性原则如何开展薪酬体系的改革为案例加以阐述。

　　关键词：企业薪酬体系  公平性   设计

　　薪酬体系的核心就是公平性，一个体现外部公平、内部公平、员工公平的薪酬体系，不仅具有竞争力能吸引人才，还有一定的保证力留住人才，从而增强员工对企业的信任感与归属感，激励员工实现个人价值最大化，令员工个人与企业共同发展，以达到企业的预期目标。

　　如何开展公平性薪酬体系的设计呢？

　　本文就C公司基于公平性原则如何开展薪酬体系的改革为案例加以阐述。

　　一、 薪酬体系设计的基础工作

　　首先，公司进行人力资源现状调研工作。因为薪酬体系的设计不

　　是独立的、单一的，它涉及到人力资源的各模块的管理，与公司的战略规划、招聘培训、绩效考核、人员素质、上海花千坊等模块息息相关，薪酬设计小组采问问卷调查与访谈等形式，在充分调研的基础上对述人力资源各模块进行分析与诊断，出具公司人力资源现状报告。

　　其次，开展工作分析与岗位说明书编写。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程，是薪酬设计不可或缺的基础工作，在此基础上进行公司岗位说明书的重新编写，明确各岗位在公司中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标KPI以及相关工作所进行的书面描述。

　　上述二项工作为建立新的薪酬体系作好基础工作。

　　二、实现薪酬体系的外部公平

　　C公司作为一家国有金融投资公司，薪酬与市场价格相比、与同行业水平相比，一些关键岗位远远低于市场价值，差异性较大，故在招募人才与留用人才上存有很大的瓶颈，为确保企业薪酬的竞争能力，为公司新薪酬体系的制订提供依据，公司实行了对外部市场的薪酬水平、行业公司的薪酬水平以及本市相关公司薪酬水平进行调查。 具体实施步骤为：

　　（一）数据收集

　　1、收集有关政策资料

　　2、进行同行调研

　　3、向专业咨询公司调查数据

　　4、政府公布的相关薪酬数据

　　5、对行业招聘广告作出数据分析

　　（二）整理数据

　　1、根据采集数据进行筛选

　　2、分析数据

　　3、进行数据校正

　　（三）出具薪酬调研报告

　　通过薪酬调研确定了公司各职位薪酬在整个市场和相关行业的薪酬定位，为给各职位制定薪酬标准提供了参考，根据市场同类岗位的薪酬水平结合公司的发展要求和实际需要，回归各岗位相应的资源价值，以切实解决公司薪酬体系外部竞争力的问题提供了依据。

　　三、实现薪酬体系的内部公平

　　C公司在内部公平性上存在的不足：各职级之间没能依据工作成效拉开差距，业务部门与管理部门之间的利益分配未能很好地体现效益优先，薪酬平均化现象来得，使得业务部门员工的工作积极性难以高涨。

　　工资体系依照员工工龄、学历和职称归级确定，同等职位的工资差异主要受员工资历因素影响，没有体现岗位价值差异，没有向价值贡献大的岗位倾斜，个别岗位受资历因素影响偏离岗位的实际价值。

　　公司进行岗位价值评估，使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献、确定各岗位的相对价值，比较出各职位在公司中的重要性，使公司给予的薪酬与每个岗位的相对内在价值相符合，即：甲岗位工资/甲岗位价值=乙岗位工资/乙岗位价值=N个岗位工资/岗位价值（成正比），以实现薪酬管理体系的内部公平性。

　　岗位价值评估具体实施步骤：

　　（一）建立岗位价值模型

　　岗位价值评估采用因素分析法，根据公司经营管理与业务特点，岗位价值模型分为三个主要因素：对公司经营业绩的影响、履职工作的复杂性、知识技能，并对每个主因素又划分若干子因素，在此基础上确定了岗位评价因素的权重。

　　（二）成立评估小组

　　岗位评估小组成员首先考虑能一贯公正客观地看问题，第二考虑小组成员对公司岗位的情况有一个较为全面的了解，第三考虑成员有一定的代表性影响力，以使岗位评价最后的结果具合理性、公平性与权威性。

　　按上述要求岗位价值评估小组成员分为三类人员：第一类：员工代表；第二类：公司领导代表；第三类：外聘专家。

　　（三）岗位价值评估实施

　　1、进行标杆岗位试打分：岗位价值评估体现了岗位的相对价值，

　　不是岗位的绝对价值，需要建立一些标杆岗位，既要考虑到面上的全面性又考虑到点上的代表性，从职位的“层次”和“工作特点”两个维度挑选标杆岗位一至三个。通过对标杆岗位的试打分，可以消除成员对评价表中各项指标理解的差异。对个别离差太大的因素进行充分讨论，统一成员对各因素打分的评判标准。

　　2、 正式岗位评价打分

　　在取得标杆岗位分值表后，小组成员集中打分，强调破除两个思维定势，以保证评价打分的客观性：一是在给某一岗位打分时，依据对某岗位上某个人的印象而不是岗位本身的客观情况来打分；二是成员认为岗位评价的分数直接与岗位的收入相对应，在打分时倾向于某些岗位。

　　评价过程保密，评估数据在总评价结束以后公开。

　　（四）、岗位价值评估数据的应用

　　1、绘制岗位价值曲线图、绘制岗位薪酬层级关系图、确定岗位价值系数。2、把岗位价值分数与市场价格做“回归拟合”，确定岗位价值系数所对应的薪酬，从而实现外部公平与内部公平的有机结合。

　　四、实现薪酬体系的员工公平

　　C公司在员工公平性上存有的不足：绩效工资占员工收入的三分之二，采用预发和年终考核的形式发放。预发过程中没有体现绩效考核的作用，只是通过年终一次评比，不能客观地追溯员工全年的工作绩效，考核工资的平均化现象严重。

　　员工个人的薪酬与自身业绩挂钩不紧密，从近三年考核情况来看，由于缺少量化考核指标，99%员工均是属于“合格”及以上员工，同级员工之间的工作状态和成效体现不出明显的差别，得分94与得分80、得分79与得分60，分配到的绩效工资相同，干多干少一个样，干好干坏一个样，一定程度上挫伤了优秀员工的工作积极性。

　　鉴于上述问题的存在，公司对绩效考核管理制度进行重新设计：

　　（一）加强绩效管理：通过绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟

　　通、绩效分析改进、绩效结果的应用等五个方面的工作程序，使公司绩效考核管理工作全面上一个台阶。

　　（二）绩效考核周期：由原来的一年一次，改为季度考核，即一年四次，不但强调结果考核，也注重工作过程考核，使绩效考核工作做实。

　　（三）完善考核内容：根据工作流程与岗位说明书，细化量化考核项目，明确关键业绩考核指标，使考核内容切实可行，更具操作性。

　　（四）考核成绩与薪酬密切挂钩，打破常年“合格、优秀”定格方式与绩效工资挂钩，在承认员工价值贡献的同时，采用直接与考核分值挂钩方式实行内部酬薪分配，鼓励员工多作贡献。

　　通过对绩效考核管理工作的重新修订与实施，对于从事同一岗位的员工，优秀员工比差一些的员工能得到的更高的薪酬，即：员工薪酬/员工业绩=其他员工薪酬/其他员工业绩，从而极大地提高了员工的工作热情，奖勤罚懒，使优秀的做得更好，落后地积极赶上，达到了薪酬以业绩而非以时间、资历来决定薪酬的目的，实现薪酬体系员工个体之间的公平性。

　　通过科学合理规范性的公平薪酬体系设计，来解决企业薪酬的内部公平、外部公平、员工公平，它有利于企业的员工管理，对企业选人、用人、留人具有积极意义，一定程度上影响着企业战略目标的实现。鉴于此项工作的重要性，是人力资源管理者需要不断探索、创新与研究的科题，通过不断地理论分析与工作实践，薪酬体系公平性的实现，会日趋成熟与完善。

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