外派人员绩效考核方法技巧（精选10篇）

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外派人员绩效考核方法技巧（精选10篇）

　　我想,提到“绩效考核”这四个字,估计要有很多HR要头疼了,绩效考核到底要怎么才能做好呢?下面是小编收集整理的外派人员绩效考核方法技巧，仅供参考，欢迎大家阅读。

　　外派人员绩效考核方法技巧 1

　　第一章总则

　　第一条为了进一步加强公司派驻人员的管理，正确评价派驻人员的德、能、勤、绩、廉等各方面，充分调动派驻人员的主动性和能动性，建立有效的激励和约束机制，规范公司对全额风险承包项目的管理特制定本办法。

　　第二条公司派驻人员是指由公司委派(或推荐)至公司全额风险承包项目担任项目经理、技术负责人职务及其他岗位的工作人员。

　　第三条公司工程二部是公司派驻人员的归口综合管理部门。

　　第四条本办法考核的成绩将作为派驻人员绩效工资、调配岗位的依据。

　　第二章派驻人员条件

　　第五条派驻人员条件是指：根据派驻单位的性质、规模、地域，以及拟委任的职务、工种等所需要的派驻人员必须具备的基本条件。

　　第六条派驻人员的基本条件：

　　(一)派驻人员的一般条件：

　　1、根据岗位条件确定派驻人员;

　　2、坚持四项基本原则，遵守国家法律、法规，廉洁奉公;

　　3、以事业为重，具备良好的职业道德和社会公德，模范执行岗位职责，具有良好的工作作风;

　　4、团结协作，谦虚友爱，顾大体，识大局;

　　5、积极主动，开拓进取，具有较强的'上进心和责任心;

　　6、自愿遵守公司和派驻单位的各项规章制度，努力维护公司利益，保守公司秘密。

　　(二)派驻人员专业条件：

　　1、熟悉并掌握国家和部门对该项目或企业颁布的法律、法规和行业规章制度等;

　　2、熟悉该项目或企业的专业知识和管理，具备派驻岗位所必需的技能、技巧;

　　3、具有较强的组织、协调和沟通能力;

　　4、具有较强的综合分析判断和决策能力，能针对该项目生产或管理出现的新问题、新情况，及时提出切实可行的办法和采取行之有效的措施加以解决;

　　5、具有较为丰富的工作和社会实践经验。

　　第三章派驻人员的职责

　　第七条派驻人员的基本职责

　　1、认真并坚决执行公司确立的派驻岗位职责和岗位内容;

　　2、严格遵守并坚决执行派驻单位和本公司的各项规章制度;

　　3、根据公司的授权，行使相应的权利，自觉维护公司利益;

　　4、忠于职守，恪守职业道德，当派驻单位做出重大决策或实施重大活动，应及时、准确向公司报告;

　　5、服从并坚决执行公司的决定或决策，保守公司秘密;

　　6、严以律己，努力维护和不断树立良好企业形象;

　　7、应定期向公司做月度考核、述职汇报。

　　8、应确保完成公司下达的各种计划。

　　第四章派驻人员的管理

　　第八条公司对派驻人员实行定期考核制和每月召集述职

　　制。具体要求为：

　　1、派驻人员每月应进行月度工作考核，将行使授权的具体进展及落实情况以书面形式向公司汇报。

　　2、每月日工程二部定期召集派驻人员专项述职。

　　3、派驻人员若遇派驻单位发生重大事项时，应立即用电话向工程二部报告，并尽快将情况以书面方式按程序向相关部门、分管领导、总经理及董事长报告。

　　第五章派驻人员的待遇

　　第九条公司派驻人员实行谈判工资制，由公司、全额风险项目承包人、派驻人员三方进行协商谈判工资，签订派驻人员合同。

　　第十条派驻人员的养老、失业、工伤、生育、医疗保险及公积金六项福利(派驻人员按派驻合同执行)，由公司人力资源部负责，保持原待遇不变。

　　第十一条派驻人员谈判工资分两部分执行，一是固定工资，二是浮动工资(浮动工资为工资总额的20%)，月度考核合格后发放10%，工程完工考核合格后发放剩余的10%。

　　第六章考核原则

　　第十二条派驻人员考核遵循的原则：

　　(一)坚持结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的原则;

　　(二)坚持公正公平、以人为本、实事求是的原则;

　　(三)坚持以岗位职责为主要依据，上下结合，左右结合的原则。

　　第七章考核的责任单位

　　第十三条公司工程二部负责派驻人员的日常考核。

　　第十四条公司成立派驻人员绩效考核小组，负责对派驻人员的年度进行综合考核。考核小组成员由公司分管副总经理及工程二部、人力资源部、财务部抽调人员组成。

　　第八章考核方法及内容

　　第十五条派驻人员考核分为日常考核、年度综合考核。第十六条日常考核是工程二部以公司《派驻人员管理规定》为主要依据，对派驻人员日常的工作表现进行记录统计，作为年度考核组评分的依据之一。

　　第十七条年度考核主要是考核人根据日常考核情况、被考核人的述职报告、自我评分、所在项目班子的评价等进行综合评判最终得出考核分。

　　述职报告的内容主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行述职，重点是工作实绩。

　　德：主要描述政治思想和职业道德表现。

　　能：主要描述业务技术水平、工作能力、专业知识三个方面。勤：主要描述工作态度、敬业精神和遵守劳动纪律的情况。绩：主要描述履行岗位职责的情况，完成工作任务的质量、效率和工作的创造性。

　　廉：主要描述派驻期内廉洁自律情况。

　　第十八条考核采用百分制计分方法，总评分为100分。其中项目工程指标完成程度，落实公司下达的各项指示和任务30分;项目问题预警及处理方案20分;团队协作和纪律10分;每

　　月项目报表上报情况5分;每月项目通报情况5分;每月派驻人员的考勤上报情况5分;派驻人员岗位职责执行情况20分;派驻人员定期述职5分。

　　第九章奖惩办法

　　派驻人员谈判工资分两部分执行，一是固定工资，二是浮动工资(浮动工资为工资总额的20%)。

　　第十九条派驻人员考核工资为浮动工资的总和。月度考核合格后发放10%，工程完工考核合格后发放剩余的10%。

　　第二十条派驻人员绩效考核根据分数的不同分为两个级别：

　　75分--100分为合格者，浮动工资全额发放;

　　60分--75分者当月为合格，如下个月考核得分仍在此范围，视其为不合格;

　　低于60分为不合格者，减发浮动工资及调换工作岗位。第十八条派驻人员不得在派驻单位领取任何形式的报酬，一经发现将取消浮动工资考核的资格，并视情节给予依法依规处置。

　　第十九条浮动工资考核方案由派驻人员绩效考核小组拟定，报公司分管领导批准后实施。

　　第二十条考核结果报人力资源部备案并归入个人档案，作为人力资源部人事决策参考。

　　外派人员绩效考核方法技巧 2

　　一、提升全体员工对绩效管理的认知程度。

　　1、企业应该摆脱将绩效考核评分做为扣钱工具的做法。绩效管理的目标是推动企业战略目标与部门及个人目标相结合，提升个人职业能力以及企业运营短板。修正这一认识，直线经理绩效管理不缺乏方向，也不缺乏管理方法。例如，评分过严以过宽的态度就会得以部分改进。直线经理们扩大化认识绩效管理后，进一步明确绩效管理与部门管理工作的结合点，与员工发展与管理的结合点。通过绩效反馈与面谈工作，员工们也通过绩效管理而获得经济效益与精神追求双重满足。

　　2、加强对绩效管理相关人员工作方法的培训与宣传。由于对绩效管理存在认识不足，管理人员考核评分方法理解不充分，操作方法不足熟练，对主观因素的`控制能力不强。员工们对考核评分知识不够充分，对考核评分的公平性自然会产生质疑。例如，销售部门与职能部门的评分是为什么会是这种现状，销售部门似乎没有保障而职能部门似乎利益获得更多。有没有暗箱操作的嫌疑。这部分问题需要通过充分互动与沟通来逐步消除。

　　二、调整企业绩效考核评分的方法。

　　1、考核指标质量与数量的合理性。考核指标是否体现了企业、部门以及个人三者相互结合的本质。体现这一本质，对不同性质部门的评分影响会得到一定缓解。考核指标定性指标与定量指标比例是否得当。如，各部门评分主体不同，造成评分差异。这存在主观性因素比例较大的问题。各部门考核指标的数量是否也造成部门间差异的产生。

　　2、接受不同部门指标存在差异的必然性。虽然我们不断提升职能部门在企业的地位，但是业务部门的地位无可替代这是不争的事实。同时，部门性质也决定各部门绩效考核指标不同。为减少各部门间的差异并激励全员工的工作热情，其一，可以考虑增加部分各部门通用考核指标。如，与员工职业发展相关数据，与部门管理水平相关数据，也可以做为对直线经理的一项评定指标。其二，体现部门价值的差异化指标进一步优化，引导各部门直线经理将部门运营与企业发展目标保持一致的前提下，体现部门价值最大化。

　　外派人员绩效考核方法技巧 3

　　一、绩效考核对像

　　1、当日执行运营工作的各环节的在岗操作人员，包括信息、作业、运输等岗位当班人员；

　　2、各环节按班次捆绑为一体，进行整体考核。

　　二、绩效考核的目的

　　1、提高运营服务的质量及操作的准确和准点，增强服务意识，杜绝出现责任事故

　　2、加强运营团队的管理和建设，提升在岗人员的专业素质和集体荣誉感，鼓励先进、教育落后。使团队成员认识到企业兴衰，人人有责；

　　3、明确运营操作各环节的责任、义务和权利，在出现操作错误后，能及时的采取补救办法，做好运营保障工作，并能准确判定出现错误的责任岗位，实现有功必奖，有责必罚；

　　4、实现运营质量管理的有效监控，真实体现全体员工的劳动价值，并为筛选人才提供依据；

　　5、有效的控制运营成本和作业风险；

　　三、绩效考核办法

　　在分析前一阶段服务中出现的事故，针对反映出运营工作中存在的问题，在本考核办法中加大对上站、操作的准确和正点、运输正点、货物安全、信息反馈和异常处理及时几个方面的考核力度：

　　（一）上站准点：分值10分（200元）

　　定义：所有接运的每一票货物必须保证在我们承诺的航班，或客户指定时间段内的航班的截载时间前15分钟内操作完毕，确保交运货物的配舱出港。

　　1、考核标准：

　　①、当日收运的货物必须遵照承诺的航班时间段，按照公司规定的发货批次100%配载装车；

　　②、当批次货物到达交货现场后，作业人员必须按货物配载航班的时间顺序交运，100%的在航班截舱前15分钟操作完毕，并将运单盯入出港；

　　③、当批次交运的货物不得滞留在发货班车内，操作员应克服各种困难，保证货物的交运时间。

　　2、考核办法：

　　以当日在岗的整体班次为单位，进行综合评估。

　　①、未按规定配载，因漏配（错配）、货物交接不清导致发货班车晚点，造成上站晚点的.，单向考核每票扣1分（20元）；

　　②、当批次货物到达货场后，因操作违规导致上站晚点的，单向考核每票扣1分（20元）；

　　3、数据来源由客户部项目组提供（客户部定期走访客户，了解客户需求以及我司在服务上存在的问题，每周以报告的形式在规划部报备，每月10日前将当月客户投诉和相关信息报人资部）。

　　（二）操作准确：分值10（200元）

　　定义：接运货物的交接，运单、标签、交货单据的制作，必须与客户委托发货单记录的信息一致，操作各环节应准确核对每票货物的件数、到站、品名、重量、运单号等信息，做到正确操作、无错发货物（错发是指货物交给航空公司配载发运至非货物指定目的地）。

　　1、考核标准：

　　①、收运货物（提货）时，按照客户发货明细单上给出的信息，核对到站、品名，清点件数，称重，量体积，100%确认无误；

　　②、出入库：分拣入库时货物交接按照规定，应逐票进行核对、清点、复重，准确粘贴标签标记后入行，做好登记。出库按照配载发货的交接单操作，与装车人员交接准确，做好签字确认，不得遗漏货物在库内或错发。

　　③、运单、标签、交货单据要求按客户委托发货单上信息100%制作准确；业务信息记录按照开单信息100%记录准确；

　　④、货物的交运要求发货员认真核对运单、交接单上信息是否一致，逐票清点货物的件数，检查货物的包装情况，保证交运货物的准确，不得错发货物。

　　⑤、货物交接各个环节要求登记的信息准确、真实、有效，并签字确认无误。

　　2、考核办法：

　　单向满分10分，每出现一次操作错误或错误记录扣2,5分（50元）。

　　3、数据来源由当班的信息班长提供当（班）日出港货物信息统计（以邮件形式发到人资部邮箱中）；

　　（三）运输正点：分值10（200元）

　　定义：全天提（发货）车辆必须按照规定的批次，规定的线路，准时准点（在规定的时间点上下误差不超过5分钟）到达（离开）目标操作节点。

　　1、绩效考核标准：

　　①、因提发班车没按规定批次发车，驾驶员未经允许改变行驶路线；或不按规定交接检查车辆的技术状况，导致病车上路抛锚，造成的晚点，责任由司机承担；

　　②、因配载不按规定批次进行配载货物，造成的晚点，责任由信息配载承担；

　　③、因操作现场不按规定操作，导致货物滞留车内，不能准点离开，造成的晚点，责任由操作承担；

　　2、考核办法：

　　单向满分10分，每出现一次晚点，扣除此项考核分数1分（20元）。

　　3、数据来源：由信息班长核对司机货物交接单上派车时间和客户货物交接单上客户配载及操作员签字时间为准

　　外派人员绩效考核方法技巧 4

　　第一条为提高大连中远物流有限公司（以下简称公司）的经营管理水平，实施公司的发展战略和规划，客观、准确地评价公司员工的工作绩效，使企业对员工的使用、奖惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有所依据，并为企业制定相关政策提供信息，促进公司各项工作的开展，确保公司总体目标的实现，制定本办法。

　　第二条绩效管理的内容与程序包括：

　　（一）制定绩效计划。

　　（二）进行绩效辅导。

　　（三）实施绩效考核。

　　（四）运用考核结果。

　　第三条绩效管理的基本原则如下：

　　（一）有监督的授权原则。

　　（二）责权利相统一的原则。

　　（三）结果和过程并重原则。

　　第四条公司设立绩效管理领导小组，负责制定和修订公司绩效管理政策、制度；领导和监督公司绩效管理工作；审核绩效考核指标库；审定绩效考核结果和绩效激励方案；裁决绩效考核工作中出现的二次申诉等。绩效管理领导小组组成包括：

　　组长：总经理、党委书记

　　小组成员：纪委书记、副总经理、财务总监、总经理助理、人力资源部总经理、企划部总经理

　　第五条人力资源部作为公司人力资源管理的行政机构，在公司绩效管理领导小组的领导下，负责执行绩效管理的日常工作。

　　第六条企划部在绩效管理领导小组的领导下，负责有关企管奖的考核。

　　第七条公司为每位员工设计绩效管理手册，绩效管理手册的作用是：

　　（一）使员工能清楚的了解公司的目标、部门的目标和个人的绩效计划。

　　（二）使员工及时了解自己的上级对绩效计划执行过程的意见及相应措施。

　　（三）使员工能清楚的知道上级对自己工作成果的评价。

　　（四）使员工了解自己绩效考核的结果对自己的收入、岗位、培训和职业生涯规划的影响。

　　员工绩效管理手册由员工、员工的直接上级和人力资源部各执一份，员工的绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效结果的运用均记入其中。

　　第八条本办法的适用范围是公司业务部门和管理部门长及以下员工，其中，业务部门包括班轮部、船务部、货运部、新港游轮部、工程物流事业部和产品物流事业部，职能部门包括经理办、财务部、人力资源部、企划部、信息技术部、党群工作部、监督部、综合管理部。

　　本办法中所称的部门，包括上述各部、办及科、室、报关行等。

　　第二章绩效计划

　　第九条绩效计划是指将公司战略目标、阶段性经营和管理目标分解落实为企业内部各岗位的各项阶段性工作目标，并就这些目标确定岗位的关键绩效考核指标以及相应的考核标准、考核方法、激励政策，最后形成各岗位阶段性的工作指导计划。

　　第十条设置绩效计划时应注意，公司目标、部门目标及岗位目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，不得与上级目标相违背。

　　第十一条各部门、各岗位完成目标所需上级及其他部门及岗位配合的事项应事先考虑周详，协商确定。

　　第十二条制定目标应与本部门或本岗位职责相称，应避免以下两种情况的出现：

　　（一）目标重复，即上下级岗位所定目标完全相同，或同级部门所定目标完全相同；

　　（二）目标断层，即下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况。

　　第十三条所有目标的制定均应由上下级人员共同商定。上级人员应及时向下属人员介绍自己制定的各项目标及工作计划，与下属人员分别商定次级目标。上级人员应充分听取下属人员选定目标的想法和意见，给予必要的授权、指导和帮助，为下属人员完成目标提供条件。

　　第十四条绩效计划的程序包括：

　　（一）绩效计划制定前的准备。

　　（二）绩效计划的制定。

　　（三）绩效计划的确认。

　　（四）绩效计划的实施与调整。

　　第十五条公司根据发展战略，确定当期总体经营任务与目标，以此为依据制定公司经营、财务预算，并落实为各部门的年度工作计划。各部门根据上报批准的年度工作计划制定部门季度、月度工作计划，并以此为依据，层层分解，形成科室与个人年度、季度、月度工作计划。在每年度、季度、月度末绩效计划执行者与其直接上级共同制定、确认下一年度、季度、月度工作计划。

　　第十六条各岗位（绩效目标执行者）和其直接上级（绩效考核辅导、评价者）双方（以下简称双方）进行充分沟通，总结上一考核期的绩效完成情况，并共同确认下一考核期岗位重点工作任务和目标。

　　第十七条依据绩效计划制定的原则，以公司战略为核心，对双方确认的工作任务和工作目标进行绩效指标分解，确定关键绩效考核指标、指标值、绩效考核标准、考核方法，数据来源、计分方法等，经双方沟通后确认，形成公司各岗位的绩效计划草案。

　　第十八条经公司各岗位和其直接上级确认后的绩效计划草案，经人力资源部审核，由双方签字认可。该绩效计划将作为各岗位的.月度、季度与年度绩效目标承诺，由公司绩效管理领导小组监控执行。

　　第十九条在绩效计划执行过程中，出现以下情况的，绩效计划执行者可以向其直接上级提出书面申请，由人力资源部组织相关部门重新审定，并经绩效管理领导小组批准后，绩效计划可进行必要调整。

　　（一）公司内、外部环境条件等发生重大变化导致公司战略发展目标、经营管理计划需要进行调整时。

　　（二）出现重大的不可控因素导致绩效目标难以完成。

　　（三）因公司内部经营管理政策、制度或者内部职责分工等发生变化导致相关岗位的工作任务和工作目标发生变化时。

　　第三章绩效辅导

　　第二十条当员工执行绩效计划遇到障碍时，其上级有必要对其进行绩效辅导。

　　第二十一条绩效辅导的内容：

　　（一）协助员工提升完成关键绩效指标或者主要工作任务和目标必需的能力，提供完成绩效目标所需的必备资源和信息。

　　（二）指导员工达成关键绩效目标的方式，修正员工在完成主要工作任务和工作目标过程中的行为，协调员工个人绩效目标实现过程中与他人的工作发生冲突或与公司整体利益产生矛盾的情况。

　　（三）贡献经验和信息，以员工思路为起点，协助员工建立达成绩效目标的正确思路。

　　（四）及时指出员工在达成绩效目标的过程中出现的错误和偏差，并给予必要的惩戒。

　　第四章绩效考核

　　4.1考核内容

　　第二十二条绩效考核指标主要包括以下三方面：

　　（一）工作业绩考核指标：指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩以及工作职责的履行情况。业务部门的工作业绩考核实行月度、半年和年度考核，职能部门的工作业绩考核实行季度、半年和年度考核。

　　（二）工作能力考核指标：指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项知识和技能。工作能力考核实行年度考核。

　　（三）工作态度考核指标：指各岗位员工对所从事工作的认知程度以及为了完成工作愿意付出的努力程度。工作能力考核实行年度考核。

　　第二十三条工作业绩考核

　　（一）业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容，业绩考评即KPI（Key Performance Index，即关键业绩考评）。

　　（二）KPI确定方法

　　①确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。

　　②在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3—5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。

　　③选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。

　　第二十四条工作能力考核

　　（一）对工作能力的考核是综合考虑本年度被考核者在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准与能力辅导卡记录，并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分。

　　（二）能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定。

　　（三）满分为100分，通过5项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果。

　　第二十五条工作态度考核

　　（一）对工作态度的考核是综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分。

　　（二）态度指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定。

　　（三）满分为100分，通过5项工作态度权重分配最终确定该员工本年度工作态度考核结果。

　　第二十六条年度考核内容权重分配

　　第二十七条根据公司员工工作层级和工作性质的不同，被考核者主要分为四个模块（如下表所示），不同的模块将采用不同的考核指标和考核周期。

　　第二十八条绩效考核周期分为月度、季度和年度。

　　第二十九条考核时间安排

　　（一）月度考核一年开展12次。考核时间为从每月最后一天开始的7个工作日。

　　（二）季度考核一年开展四次。

　　第一季度考核时间为从3月31日开始的7个工作日内；

　　第二季度考核时间为从6月30日开始的7个工作日内；

　　第三季度考核时间为从9月30日开始的7个工作日内；

　　第四季度考核时间为从12月31日开始的7个工作日内。

　　（三）半年度考核随第二季度考核一同开展。年度考核一年开展一次。考核时间是本年12月31日—次年1月20日。

　　4.3绩效考核的组织保障

　　第三十条绩效考核的组织者

　　（一）各部门负责人的考核由人力资源部负责组织和汇总提供数据。

　　（二）员工层的考核由被考核者所在部门负责组织、实施，人力资源部负责监督、指导。

　　（三）人力资源部的考核由其主管领导负责。

　　第三十一条考核执行者

　　（一）工作业绩考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门正职的考核成绩为部门副职的考核成绩。

　　（二）工作能力考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的考核者为部门正职。

　　（三）工作态度考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的考核者为部门正职。

　　4.4绩效考核流程

　　第三十二条月（季）度绩效考核流程

　　（一）每月（季）结束后的第一个工作日开始，人力资源部组织、指导各级绩效考核人收集考核信息，相关信息提供方须在二个工作日内提供考核所需信息。

　　（二）第三个工作日开始，绩效考核人在取得考核数据或软指标相关工作总结报告后，根据硬指标计算公式或软指标考核标准确定被考核人各项业绩指标考核得分。

　　（三）绩效考核人将各被考核人业绩指标考核得分与被考核人进行充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见，并在人力资源部的指导下进行调整、修正，由部门汇总调整后的考核结果，报人力资源部。被考核人对考核过程或考核结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提出申诉，人力资源部负责按照绩效申诉程序处理申诉。

　　（四）人力资源部调整汇总后的考核结果附加对特殊情况的处理意见（如奖励或处罚）向公司绩效管理领导小组汇报。

　　（五）公司绩效管理领导小组将审批后的考核结果和特殊情况的处理结果转人力资源部，人力资源部根据考核结果确认情况计算各岗位奖金发放数量，并将结果上报公司绩效管理领导小组同时负责将审批结果通知各考核人。各部门将考核结果通知给被考核人，被考核人对考核结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提出申诉，人力资源部负责按照绩效申诉程序处理申诉。被考核人对考核结果确认之后，与其直接上级进行今后业绩提升的双向沟通。

　　（六）绩效管理领导小组将审批后的考核结果汇总表和各岗位奖金发放表转交人力资源部，人力资源部向各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。全部工作应在七个工作日内完成。

　　第三十三条年度绩效考核流程

　　（一）当年的最后一个工作日，绩效管理领导小组组长召集小组成员参加绩效考核动员会，宣布年度绩效考核工作正式开始。

　　（二）各岗位员工的年度工作业绩考核，采用年度平均值法，即计算该岗位员工当年各月（季）度业绩考核各项指标成绩的算术平均值；对于个别有特殊情况的岗位员工可进行补充考评。从上一年度最后一个月（季）度考核工作结束之后，下一年度第八个工作日开始，绩效考核人在汇总完成日常考核数据和其他考核相关数据后，确定被考核人各项业绩指标考核得分。

　　（三）完成年度业绩考核成绩的计算之后，从第九个工作日开始，由被考核人的直接上级就被考核人本年度工作能力和工作态度进行综合考核，最终得出被考核人本年度工作能力、工作态度的考核得分。

　　（四）绩效考核人将业绩、能力、态度考核结果和被考核人进行双向沟通，在沟通过程中将就本次考核成绩与被考核人充分交流，提出被考核人本年度工作进步与不足；并就下年绩效计划内容调整事宜与被考核者进行充分沟通。被考核人对考核结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提起申诉。

　　（五）绩效考核人根据不同岗位业绩、能力、态度的权重设置，计算出绩效总分，并根据考核结果加注职级调整建议，由部门汇总后报人力资源部。

　　（六）人力资源部负责汇总各部门绩效考核评分结果和绩效计划调整意见，对考核结果进行调整、修正，对于需奖励或处罚的情况提出处理意见，并将最终计算结果和附加意见上报绩效管理领导小组。

　　（七）公司绩效管理领导小组将审批后的考核结果和特殊情况处理结果转人力资源部，人力资源部负责将审批结果通知各考核人。各考核人将审批结果反馈给被考核人，被考核人确认考核结果之后，再由考核人将汇总的确认结果上报人力资源部。被考核人对审批结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提起申诉。

　　（八）人力资源部根据确认后的审批结果计算各岗位奖金发放数量，提出岗位工资调整和职级调整处理意见，并将结果和处理意见上报公司绩效管理领导小组。

　　（九）绩效管理领导小组将审批后的考核结果汇总表和各岗位奖金发放表转交人力资源部，人力资源部向各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。

　　（十）绩效管理领导小组组织下年度绩效计划、考核指标调整方案讨论会与员工职级和岗位工资调整讨论会，小组成员在会上提交调整方案和调整意见，经讨论通过后交付人力资源备案。

　　（十一）人力资源部根据绩效管理领导小组的意见，调整各岗位职级与其岗位工资。

　　4.5考核结果的计算

　　第三十四条部门考核结果的计算：

　　（一）业务部门月度考核成绩=部门月度绩效计划考核得分±单项加减分

　　（二）职能部门季度考核成绩=部门季度绩效计划考核得分×调整系数±单项加减分

　　调整系数见附件。

　　第三十五条员工考核结果计算

　　（一）业务部门绩效考核结果计算

　　①业务部门月度考核成绩=本岗位月度工作业绩考核得分。

　　②业务部门半年度绩效考核得分= Σ上半年6个月工作业绩考核得分÷6。

　　③业务部门年度考核成绩=本岗位年度平均工作业绩考核得分×70%（80%）+本岗位全年工作能力的考核得分×15%（10%）+本岗位全年工作态度考核得分×15%（10%）。

　　括弧内为业务部门负责人的权重。

　　（二）职能部门绩效考核结果计算

　　①职能部门季度考核成绩=本岗位季度工作业绩考核得分。

　　②职能部门半年度考核成绩=Σ2个季度工作业绩考核得分÷2。

　　③职能部门年度考核成绩=本岗位四个季度平均工作业绩考核得分×50%（60%）+本岗位全年工作能力的考核得分×20%+本岗位全年工作态度考核得分×30%（20%）；

　　括弧内为职能部门负责人的权重。

　　外派人员绩效考核方法技巧 5

　　一、确立考核原则

　　1 .结果考核为主，行为考核为辅的原则

　　研发人员的工作是高度结果导向型的工作，对研发人员的评价最终往往都要落实到其工作成果上来。在研发人员的考核中，过度关注研发人员的行为而不是结果本身，往往会带来一系列错误的导向，也容易挫伤研发人员的工作积极性。

　　2 .研发项目考核的市场导向原则

　　目前来说，国内企业层面的研发主要集中在产品开发上，因此在设定研发考核目标时，必须紧密结合公司研发策略，开发在市场上适销对路的产品。

　　3 .个人考核与团队考核相结合的原则

　　在研发人员的考核中，把团队业绩作为研发人员绩效考核的重要指标，有利于培养研发人员的团队合作精神，对研发团队及个人成长均具有重要意义。

　　4 .指标评价方法的科学性原则

　　在研发成果质量的评价中，引入专业委员会的方式进行，避免主观性评价偏差过大情况的发生，保证评价的公平、公正。

　　二、设定三维指标

　　企业研发人员考核应围绕三个维度来进行，分别是业绩指标、能力指标及行为指标。一般来说，企业的研发人员可以分为项目经理、开发人员及测试人员三类，对于不同类型的研发人员，在指标设计上应该有所差别。下面以研发项目经理的'绩效指标体系设计为例来说明。

　　1 .业绩指标

　　项目经理的业绩指标主要包括：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、内外部客户满意度等，该类别指标主要为客观性指标。

　　2 .能力指标

　　项目经理的能力指标主要包括：业务知识与技能、沟通协调能力、团队领导与控制能力、指导及帮助下属的能力、员工管理能力、决策能力等，该类指标主要为主观性指标，可以采用类似于360°评价的方式进行。

　　3 .行为指标

　　项目经理的行为指标主要包括：工作的积极性、主动性、协作精神、团队意识、工作责任心、服从意识等。

　　从绩效考核的目的来看，如果考核的目的是主要用于加薪、发放奖金、红利等奖励，考评指标体系主要为业绩指标和行为指标;如果考核目的是为了员工发展，且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。

　　三、确立评价主体

　　研发人员的绩效考核方法可以采用员工自我评价、同级(事)评价、上级评价、下属评价(适用于研发管理人员)相结合的方法进行。

　　自我评价主要是研发人员自己对过去一段时间业绩目标的实现程度进行评估。

　　同级(事)评价的主要作用是考核员工的团队协作能力，特别是对于一些需要多人、多部门协作的研发项目来说，这种能力就显得尤为重要。而对于一些出于保护自己技术优势地位而不愿与人合作的员工来说，这也可以作为一个有力的约束条件。

　　上级评价可以是直线经理的评价，也可以以项目经理的评价为主，或者是二者的结合。因为对于那些跨部门协作的研发项目来说，直线经理也许不知道自己的员工干了什么，工作质量如何。

　　对于研发项目经理的考核来说，引入下属评价主要是为了促进项目经理对项目组成员的培养，促进项目经理与成员的沟通，从侧面保证项目的顺利开展。

　　外派人员绩效考核方法技巧 6

　　1、总则

　　以客观事实为依据。

　　以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳。

　　考核力求公平、公正。

　　2、考核的职责与权限

　　2.1考核部门的职责与权限

　　2.1.1人力资源部是考核工作的组织者和指导者，负责制定有关人事考核的原则、方针和政策;拟订考核制度和考核工作计划;组织和协调各部门的考核工作;统筹指导各部门设计符合自身特点的考核办法。

　　2.1.2各用人部门是考核办法的设计者和执行者。

　　2.1.3直接上司是其下级的主要考核者;考核者针对职员工作考绩表所列内容对被考核者逐项评定，考核结束后，考核者必须让被考核人了解到取得的成绩与存在的不足。

　　2.1.4二级考核制：直接主管是一级考核者，是考核的主要责任人;公司考评委员会是二级考核者，对一级考核者的工作进行监督、审核。管理者对下属的'考核，必须受到公司考评委员会的监督。

　　2.1.5下级对上司的考核拥有申诉权，如上司的考评结果不公平，可向公司考评委员会反应。

　　2.2考核者与被考核者的职责与权限

　　2.2.1考核者代表公司，按照既定的统一的评定标准，公平、公正地考评下级。考核者要准确地把握考核规则和考核尺度，减少主观因素的影响。

　　2.2.2被考核者应明确自己的工作职责和考评的评判标准，对自己的工作有一个客观的评价，并有向公司考评委员会申述的权利。

　　3、考核内容

　　考核内容分为工作态度、工作能力、工作绩效三大模式，按照经理级、职员级设置不同的考核指标，以《经理工作考绩表》及《职员工作考绩表》中所量化的指标为评判标准。

　　4、考核细则

　　4.1公司的考核采用月考核制，每月3日前，人力资源部将考核表分发到各部门，每月7日前各部门将考评结果反馈到人力资源部。

　　4.2考评办法

　　4.2.1公司考评委员会根据月初公司书面下达到各部门的月工作计划，临时安排的应由各部门完成的工作及各部门工作完成情况，评定各部门的考评等级，考评等级共分六等。

　　4.2.2各部门经理(主管)根据工作考绩表评定本部门职员的考评等级。

　　4.2.3职员考勤的规定

　　a)职员一个月内迟到、早退累计达4(含4次)次以上，月考核时不得评为A等;迟到、早退累计达6次(含6次)以上月考核时不得评为A等、B等;迟到、早退累计达8次(含8次)以上月考核时不得评为A等、B等、C等。迟到、早退累计达10次(含10次)以上，取消绩效工资。

　　b)职员一个月内事假累计在1天(含1天)以上，月度考核时不得评为A等，事假累计在2天(含2天)以上，月度考核时不得评为A等、B等;事假累计在3天(含3天)以上，月度考核时不得评为A等、B等、C等。事假累计在4天(含4天)以上，取消绩效工资。

　　c)职员一个月内病假累计在1天(含1天)以上，月度考核时不得评为A等，病假累计在2天(含2天)以上，月度考核时不得评为A等、B等;病假累计在3天(含3天)以上，月度考核时不得评为A等、B等、C等。病假累计在5天(含5天)以上，取消绩效工资。

　　d)职员旷工0.5天(含0.5天)以上，月考核时不得评为C等(含C等)以上、旷工1天以上(含1天)，月考核时取消绩效工资。

　　4.3绩效工资和考评结果挂钩的办法。

　　4.3.1将部门所有职员的绩效工资乘以职员考评等级系数后累计的总额作为基点A。

　　4.3.2将公司对部门的考评等级系数乘以部门的绩效工资总额作为基点B。

　　4.3.3职员(职员级)实际绩效工资总额=绩效工资x本人的考评系数xB/A职员(经理级)实际绩效工资总额=绩效工资x本人的考评系数x部门的考评系数。

　　4.4每年10月1日以前入职者，当年需作年度考评，年终奖按其实际的入职时间计算。10月日(含)以后入职者，当年不作年度考评,不享受当年的年终奖。

　　5、年终奖、年终劝退与考评结果挂钩的规定

　　5.1年终奖与考评结果挂钩的规定

　　年终时，公司将根据各部门全年考核的综合成绩与职员个人考核的综合成绩，评定出三个等级的年终奖金，具体比例为：

　　一等：公司职员总数的10%

　　二等：公司职员总数的20%

　　三等：公司职员总数的60%

　　5.2年终劝退与考核结果挂钩的规定

　　年终时，公司将参考各部门全年考核的综合成绩与职员个人考核的综合成绩，对最差的10%的职员(公司职员总数)，劝其自动离职。

　　外派人员绩效考核方法技巧 7

　　如何设定目标

　　目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

　　从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

　　目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。

　　目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

　　通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

　　常见的指标

　　销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率)

　　采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)

　　管理成本(运营成本节约率)

　　营销成本(费销比)

　　人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)

　　税务成本(节税率、税销比)

　　商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)

　　生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订)

　　组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)

　　业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

　　财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

　　常见绩效考核方法：

　　绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程如EMBA、CEO12篇及MBA等均将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内，主要是人力资源部门的核心工作之一。

　　一、相对评价法

　　(1)序列比较法

　　(2)相对比较法

　　华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核

　　相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

　　(3)强制比例法

　　强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

　　二、绝对评价法

　　(1)目标管理法

　　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

　　(2)关键绩效指标法

　　关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

　　(3)等级评估法

　　等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

　　(4)平衡记分卡

　　平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

　　三、描述法

　　(1)全视角考核法

　　全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

　　(2)重要事件法

　　重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

　　绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

　　四、目标绩效考核法

　　目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

　　五、写实考评法

　　考核指标的SMART原则

　　S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;

　　M：(Measurable)-----可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的'模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差;

　　A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入2000万，要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;

　　R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的;

　　T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

　　外派人员绩效考核方法技巧 8

　　一、考核原则

　　1.业绩考核（定量）+行为考核（定性）。

　　2.定量做到以销售业绩为标准，定性做到公平客观。

　　3.考核结果与员工收入挂钩。

　　二、考核标准

　　1.销售人员业绩考核标准为销售业绩指标完成比例。每一栏满分100分，按完成比例评分。

　　2.销售人员行为考核标准。

　　（1）执行遵守公司各项工作制度和其他公司规定的行为表现。

　　（2）履行本部门工作制度的行为表现。

　　（3）每一栏满分100分，根据实际表现评分。如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。

　　三、考核内容与指标

　　销售人员绩效考核表如下表所示。销售人员绩效考核表考核项考核指标权评价标准评市场部监督部门市场总监编号考证部门行政部受控状态 .

　　目销售任务定量回款指标客户开发完成率重实际完成销售额÷任务销售额×100% 分 40% 20 按比例记分按回款比例记分 % 10开发意向性客户，按照任务完成比例记分 %

　　1.在规定的时间内完成市场信息的收集工市场分析作业绩定性指销售制度执行标培训计划 10%

　　2.每季度收集竞争对手的有效信息不少于10条

　　3. 每季度完成一份市场分析与调研报告

　　1. 积极参与公司组织的培训与学习 2% 完成率

　　2. 积极完成领导布置的帮带新人的培训

　　1. 熟知并遵守部门和公司制度 2%

　　2. 本部门或公司制度违规一次扣10分

　　1. 和本部门同事团结协作，不争抢客户，不恶意拓展客户团队协作 2%

　　2. 配合公司平行其他部门的工作

　　3. 积极帮带新人，让其尽快融入公司工作能专业知识 2%

　　1.了解公司产品基本知识

　　2.熟悉本行业竞品公司的产品

　　3.熟练的掌握本岗位所具备的专业知识

　　1.较弱，不能及时的做出正确的'分析与判断

　　2.一般，能对问题进行简单的分析和判断

　　3.较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵分析判断能力 2% 活的运用到实际工作中

　　4.强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩

　　依据以上四个程度评分

　　1.能较清晰的表达自己的思想和想法

　　2.有一定的说服能力沟通能力 2%

　　3.能有效地化解矛盾

　　4.能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通依据以上4个水平评分灵活应变能力 2% 应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施

　　1.月度员工出勤率达到100%，得满分 2%

　　2.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0 工作员工出勤率、日常行为规范 .

　　态度

　　1.工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真

　　2.自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任责任感 2%

　　3.自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

　　4.除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作依据以上4种程度评分服务意识 2% 出现一次客户投诉，1次警告，2次投诉0分

　　四、考核方法

　　1.员工考核时间：每两月考核一次，在新考核阶段的第5个工作日进行

　　2.员工考核挂钩收入的额度：考核期提成额度的20%，如无提成则底薪的10%。挂钩额度x实际评分/100=绩效奖金

　　3.每一栏的实际分数x权重汇总得分。

　　五、考核程序

　　1.业绩考核：按考核标准由财务部、部门总监执行。

　　2.行为考核：由部门总监进行。

　　六、考核结果

　　1.员工行为考核结果每进行一次通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。

　　2.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

　　3.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门总监或

　　外派人员绩效考核方法技巧 9

　　一、制定合理的营销人员绩效考核指标

　　不合理的营销人员的考核指标时，只是沿用常规的营销人员考核指标，而没有切实根据企业自身的战略目标来制定适合本企业发展的考核指标及权重。例如某些企业，对指标追求的是大而全，面面俱到，什么都想要考核，这反而会分散被考核者对重要指标的关注程度。针对这种状况，建议您制定营销人员考核指标应该充分体现企业的战略意图，并根据企业面对的不同市场确定不同的考核指标和指标权重。为此我们从从平衡计分卡四个维度来进行归类，主要有以下指标：

　　·财务类指标：销售收入完成率、销售收入增长率、销售回款完成率、市场占有率、销售成本控制达成率等；

　　·客户类指标：新客户开发数量、老客户流失数量、陌生客户拜访数量、每百次访问平均得到的订单数、客户满意度等；

　　·内部运营类指标：销售工作总结质量等；

　　·学习与成长指标：工作能力评价指标、工作态度评价指标等。

　　为了更好的体现不同情况下营销人员考核重点的不同，我们可以将上面的考核指标重新进行分类，可以分为考核结果类的指标和考核过程类的'指标，所谓考核过程类指标，主要反映营销人员工作的努力程度，而考核结果类指标则反映的是营销人员工作的成果。其中，销售收入完成率、销售收入增长率、销售回款完成率、市场占有率、销售成本控制达成率、每百次访问平均得到的订单数、新客户开发数量、老客户流失数量等为考核结果类指标，而陌生客户拜访数量、客户满意度、销售工作总结质量、能力态度指标等可归入考核过程类指标。此外，对于销售团队的管理人员，为了鼓励其培养团队，还需要为其设置团队销售收入完成率，团队销售收入增长率、下属销售收入完成情况、培训情况等指标。

　　二、制定合理的营销人员绩效考核指标目标值

　　绩效考核指标的目标值设定不是很多企业常见的问题，大多数企业因为缺乏对历史数据的系统分析，或者对未来市场的判断出现偏差，致使设定的考核指标的目标值出现了较大问题。有些指标的目标值明显过高，这会造成员工即使非常努力也无法完成指标，会严重挫伤员工的积极性；而有些指标的目标值又设置过低，造成营销人员的奖金大幅度提升，企业不愿意兑现或者无法承担兑现的成本，这会导致企业对员工信用的丧失，后果相当严重。因此，制定合理的营销人员的绩效考核指标的目标值尤为重要，甚至考核指标目标值的准确设定是考核能否起到应有激励作用的关键，能够轻而易举完成的目标值和无论如何努力也完不成的目标值对企业来说都一样的不利。

　　目标值的准确来自于企业对自身历史数据的长期、深入的分析，需要企业总结历史经验，分析、确定对企业销售收入起较大影响的因素有哪些，并根据历史数据建立销售收入和各影响因素之间的模拟函数关系，然后以此为基础来预测企业明年市场销售各项数据，这样才能较为准确的确定考核指标的目标值，才能使绩效考核真正起到引导、激励员工的作用。

　　三、制定合理的营销人员绩效考核指标周期

　　营销人员绩效考核周期设定不合理相对于前两个问题存在的范围不是很普遍，但是在一些新兴企业，或者对企业内的一些新兴业务的考核方面，有时会存在这样的问题。考核周期需要根据企业产品的特点来确定。不能一概而论。有些企业的产品从销售到回款周期较长；或者产品因为价格较高等因素，从开始接触客户到最后成单需要较长的时间，那么对这些类产品营销人员的考核周期也就不易过短。而有些产品的销售特点是出货快，较短周期内就可以销售较大批量，那么对于这些类产品营销人员的考核周期就可以适当缩短，这样有利于对营销人员进行及时的激励。

　　营销人员作为企业经济效益的来源，其工作态度及结果与企业目标有直接关系，因此建立符合营销人员特点的绩效考核体系来调动营销人员工作积极性是很迫切和必要的。同时绩效考核作为管理工具，对企业意义重大，对实现企业战略目标起重要作用。虽然目前多数企业都有自己的绩效考核办法，但随着内外部环境的变化，现有的绩效考核方法会不能适应企业现状，我们必须与时俱进，制定好符合企业发展特色的营销人员的绩效考核，经常进行内部协调与沟通，根据需要对考核指标及办法进行合理地动态调整，才能建立科学的绩效考核体系，提高营销人员的积极性。