it部门人员的绩效考核指标

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it部门人员的绩效考核指标

　　绩效考核制度在很多的公司都有制定，大多数企业IT部门的领导都在烦恼如何实行绩效考核为好。下面为您精心推荐了it部门的绩效考核指标体系，希望对您有所帮助。

　　it部门绩效考核指标

　　障碍历时，按件考核。就是一个障碍从发生到解决的时长，根据障碍所影响设备的重要性，将障碍分等级处理，等级越高的障碍，其历时指标就越短。这是考核障碍解决及时性的一个关键量化指标，可以很大程度上促进员工处理障碍的紧迫感。

　　设备运行的故障率，按月考核。规定各种设备每月甚至每年出现故障的次数，超过规定的故障率就要扣分，这个指标可以促进员工加强日常对设备的维护和检查，把一些故障杜绝在萌芽状态，从而减少故障的出现，这也是提升IT部门工作效率的一个关键指标。

　　服务满意度，由接受服务的部门来打分。根据解决问题的能力、态度、及时性等来确定，这考验的是员工服务意识，沟通能力等多方面素质。

　　根据公司实际情况，按月制定好部门的阶段性主要工作目标，并将阶段性目标分解到个人，按月考核落实。部门的目标是公司目标的组成部分，完成好这些目标是对其他部门的支撑，只要深入分析自身的工作特点，还是可以发掘一些能量化的指标，这是绩效考核的基础。

　　企业绩效考核的影响因素

　　1.绩效考核定位模糊

　　所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中，许多企业考核定位存在的问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式;或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象，因为做得多，犯“规”的几率就大，也就意味着被罚的几率大。所以，没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但容易犯“规”的.工作。加上考核方法不完善、考核结果不准确，势必造成员工对考核的抵触。

　　2.绩效指标缺乏科学性

　　选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，对如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计射相结合却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

　　3.绩效考核的主观性

　　健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据，但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响面产生偏差，常见的如;晕轮偏差，即以偏概全，“部分印象影响全体”;类己效应，对那些和自己的某一方面(种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等)相类似的人有偏爱而给予较有利的评估;趋中效应，硬套。两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发，或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”;近因效应，不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记了或忽略。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与有效度。

　　4.绩效考核缺乏沟通与反馈机制

　　绩效评价被当作。机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，降低了考评对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的，考核指标是如何提出来的，考核结果是什么，考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。

　　企业绩效考核失败的原因

　　1、由于没有与企业战略和目标相结合，或是企业根本没有明确的目标和战略。企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后进行实施与监控。战略管理包括四个基本组成部分：环境分析、战略的制定、战略的实施和测评与监控。绩效管理即是战略过程中测评与监控的最重要的构成要素。因此没有基于战略的绩效考核犹如没有源头的河流，最后必定是要干枯的。

　　2、由于没有与业务运作结合，业务部门视绩效考核为额外负担，甚至抵制绩效考核。业务部门的经理们不参与绩效指标的提炼，不与员工共同设定员工的绩效目标，没有业绩辅导，没有考核面谈，只是非常被动地填写由人力资源部设计的考核表格而已。人力资源部与业务部门没有形成伙伴关系，人力资源管理仅仅局限在人力资源部，人力资源管理没有成为每个管理者的工作责任。

　　3、由于没有高绩效的上海花千坊理念，常见的一种现象是企业高层不参与绩效考核，似乎绩效考核只针对员工的，给员工进行强制末位淘汰用或只是发奖金用的。企业高层管理必须高度重视和推动绩效理念在企业中的全面渗透，进行组织的氛围建设，形成一种文化，最终提升组织的绩效。

　　目前中国大多数的企业其管理尚在粗放阶段，没有规范或规范的制度仅仅是文件而已。在公司层面没有目标与战略，在员工层面没有明确的岗位说明书，在业务运作层面没有规范和有效的流程，在这种粗放的管理阶段，急于求成地引入流行的“末位淘汰制”等最时髦的绩效考核方法，结果不了了之，或等以后流行什么考核方法，再改用新流行的考核方法。

　　真正有效的绩效考核一定要抓住上述提到的三个核心问题，即一定要基于企业的战略目标、与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。这里我们要强调一点，绩效考核一定要从高层开始，没有高层参与，只针对中层和员工的绩效考核体系不可能真正的成功。

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